1、自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。五劳务分承包商的使用和激励的关键性选择班信誉好实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理生产劳资质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平公开公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成支懂经营善管理优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工杂工等费用的发生。六对人工费材料费机械费的控制在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止窝工，项目部很有必要培养配备批专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程。
2、控制单位工程钢筋工程，钢筋班组技术人员应根据现场情求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。提高项目人员的整体素质和责任感职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责，是企业法定代表在工程项目上的代表人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。二编制目标责任成本和目标责任预算工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用利润等项目在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本。
3、础，成立个由公司直接领导并审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核项目审计落实举报监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，建立有效的以查为主的监督防线以上个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防堵查递进式的监督控制，对于及时发现问题防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。三项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容掌握工程基本情况决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用取费标准中标价主要工程量施工现场的周围环境掌握进入现场施工队伍的技术状况人员素质设备能量工程工期以及要求的开工竣工时间工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。分解成本控制指标，高度重视主要成本项目在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中般要占以上，所以，造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，要从价格上予以控制。机械使用费的控制造价管理人员合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算事中控制事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。控制人工费成本和现场经费方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干高效尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另方面注意间接费用的控制，保持支笔审批经费制度，特别控制招待费差旅费办公费电话费低额耗品的耗用等杂项开支。项目总工期与总成本。
4、程的合同承诺工程所处环境人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费机械费人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门施工队和班组的分工进行分解，形成各部门施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期质量安全成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。三力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核成本控制成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习交流考核激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。四深入成本预测预控和经济合同的履行项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比校正，再结合现行当地人工材料机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本成本降低率质量工期安全文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责权利分明，双方按合同中的责任。
5、关系工程活动的成本与它的持续时间的关系随着活动持续时间的延长或缩短，成本会相应的变化。这样不同的安排，就会有不同的总工期，就会有不同的总成本，由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。三建筑工程项目成本管理存在的问题人员管理问题在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。例由于现场管理人员不能严格按照进度计划控制施工的进度，直接导致现场租赁的钢管扣件模板等材料的租赁费用增加。由于现场技术负责人缺乏专业理论知识工作经验有限及对合同观念意识不强，导致不能在工程发生变更时合同以外的内容，及时收集整理并办理签证手续，对最终的工程结算造成了影响，对公司造成了经济上的损失。二材料管理问题在项目的实施过程中缺乏科学合理的采购计划，在施工过程中采购人员往往把成本控制看的非常淡薄，未进行市场调查就盲目采购物资。在项目进行中没有进行材料成本数据的采集和分析，及时了解材料的动态成本。材料物资采购回来后，因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。例材料管理前。
6、工经营单位签订构件预制件配件加工材料采购外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织技术经济合同等多方面采取措施。二施工工程项目成本控制的特点成本控制中心项目部项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测实施核算分析考核整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行由项目经理部合同预算部等相关人员共同确定项目成本计划项目经理部合同管理部编制目标成本项目经理部实施目标成本由财务部物资部生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况项目经理部生产管理部合同预算部工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，由造价编制人员编制人工材料机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同预算部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。二建立严密有效的项目成本内控体系企业成本控制体系，具体应包括个相对的控制层次在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制相互制约的制度，建立以防为主的监控防线在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人以现有的稽核审计纪律检查部门为基。
7、程的合同承诺工程所处环境人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费机械费人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门施工队和班组的分工进行分解，形成各部门施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期质量安全成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。三力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核成本控制成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习交流考核激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。四深入成本预测预控和经济合同的履行项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比校正，再结合现行当地人工材料机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本成本降低率质量工期安全文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责权利分明，双方按合同中的责任。
8、控制单位工程钢筋工程，钢筋班组技术人员应根据现场情求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。提高项目人员的整体素质和责任感职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责，是企业法定代表在工程项目上的代表人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。二编制目标责任成本和目标责任预算工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用利润等项目在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本。
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