1、绩,对个人的关注度不够,没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中,人员素质和工作潜力的差异是客观存在的,虽然岗位相同,但具体承担的工作资料并不完全致,技术复杂程度也不样,承担的职责也轻重不样。在年的绩效考核中,应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核,实现责权利的统。落实到位,做好绩效考核结果的使用绩效考核结果不是单的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出,绩效考核结果与年终奖发放,各种奖惩,后备人才调整,岗位调整,公开竞聘,职位晋升人员淘汰等挂钩。年集团公司成立周年庆典系列活动中的评优活动,绩效考核结果就成为了评选的个方面。年,要做好与绩效考核结果相关的各项工作。
2、>个人和集团的软实力。指标解释不够清晰指标解释是对指标名称的进步阐释,起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标,由于解释不清,导致大家理解不致,出现了数据上的不统,影响了绩效考核的进度。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱有些被考核者考核指标的目标值律为,指标评价标准也模糊不清,这使得评价失去了明晰的标准,无法确定该项指标的完成程度,无法给被考核者个有说服力的分数。评分方面绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式,由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在年的推行过程中,始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中,完全忽视计算公式和指标。
3、个只需要进行填表的工作。这项工作需要每个考核者和被考核者都要参与进来,共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性,只是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于,被考核者是否真正按照指标项开展了工作,是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分析,更不去想解决问题的措施,把绩效考核只当成自我需要完成的项工作任务,完全没有认识到是种管理的方法和手段。工伤治疗发生费用元,其中使用中费用。元,已下账元,待医保中心赔付费用为。元。其它临时工作人员招聘,为了满足生产的需求,先后去各乡镇,以及人才交流中心大学召开专场招聘会,为公司招聘到余名优秀人才岗位调查,主要是对全。
4、收,而且没有验收并不是施工方的原因造成的,故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时,承担施工任务的项目部可能早已面目全非,根本我从考核,最后使这项指标只能是流于形式。有些指标的可操作性不强绩效考核中,有些指标所需要的数据很难获得,难以计算出准确的结果有些指标很难量化,定性评分带有很大的主观性和随意性,很难保证考核的公正与公平。考核指标选取覆盖面不足些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核,般只选取了技术方面的指标,对于些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力,绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提。
5、透过绩效考核约束员工不良行为,促进员工工作用心性。只有加大考核力度,才能发挥绩效考核的激励作用使员工更加努力工作,而些部门考核执行力较差,未进行绩效考核或考核力度不够,如财务中心贸易公司法务部外协部等。下半年工作计划年下半年,针对岗位工作实际以及上半年绩效考核工作中存在的问题个别部门考核细则需进步完善绩效考核制度理解的偏差执行力度不够透过与相关部门沟通协作,在以后的工作中解决问题,弥补不足。下半年着重加强以下几个方面工作在每月的考核中继续加强与各车间部门的沟通与交流工作,勤于和善于与各岗位员工交流,广泛收集和听取问题推荐,及时掌握员工思想动态,将各层考核者与员工思想统齐来,共同提升自身素质和专业技能,努力。
6、透过对绩效考核结果的运用,发挥绩效考核的激励作用,激发每个员工的工作用心性主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略,并将战略目标分解落实,对每名员工完成目标状况及时准确的跟踪记录考评,确保个人工作目标与集团公司战略目标的致性,为集团公司战略落实带给强有力的支持。指标方面。项目部考核指标设定过于理想化参与指标制定的人员中,有实际项目部施工经验的人偏少,因此,制定过程中往往思考的都是理想状态,忽略了很多在施工实际状况。例如,竣工验收及时性,结算等项指标,从理想化的角度来思考,的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核,但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验。
7、持续培训,使绩效考核内化到员工的思想意识中员工被动理解绩效考核,会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化,工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上,还有很多间接的利益也在不断地体现,公司年底优秀的评选,绩效考核是其中重要的项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去,让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解,在自我的思想深处接纳绩效考核,将绩效考核内化到自我的思想意识中,并外化到日常的工作中。调整指标,使指标与实际工作更契合年的绩效考核工作,经过不断地调整,现有的指标已经与实。
8、价标准,只是按照个人的主观决定,或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷,考核分数偏离了实际工作表现,考核结果失去了公正性和准确性。绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中个必不可少的组成部分,是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中,各部门各分公司各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事,有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造,两次考核绩效面谈资料除了时间外,基本都样,拷贝的痕迹十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。绩效考核推动方面有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部个部门的工作,绩效考核不是个只注重结果的工作,更不。
9、持续改善的有力手段。建立制度,敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中,作为其职位晋升的项参考资料,并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门,各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上,以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门,各分公司的绩效考核工作状况,检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施发觉预定措施无效时,是否及时进行了调整调整过后是否进行了及时的总结。如各部门各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行,要及时予以纠正与惩罚。灵活安排,实行同岗位不样指标的考核方式年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的,考核的是项目部整体的。
10、定下发的绩效考核管理制度相关要求来进行考核,导致出现了考核汇总表不规范奖罚原因不明确不公平等现象。些部门对于公司下发的文件理解有偏差,导致考核出现了许多问题。具体表此刻,对公司要求的考核率到达以上理解有误,认为是绩效扣罚人数占总人数的半以上,而忽略了绩效奖励这重要资料。在实际绩效开展过程中向员工传达了的考核思想和考核原则,使得员工对绩效考核制度产生了抵触心理,严重影响了员工工作的用心性和主动性。,没能真正了解公司开展绩效考核的用心好处和重要性,报以推诿应付的态度对待公司绩效考核工作的开展,没能客观公正的对员工进行考核,使得考核的开展未能发挥用心好处。执行力度不够。年员工全部岗位工资作为绩效工资进行考核,旨。
11、际工作越来越靠近,但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。在年管理人员,尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式,尽量减少定性评分的模糊解释,让考核者的评分有据可依,评分更容易也更科学。提高对考核者的要求,督促并帮忙其提高制定指标,指标评价标准和目标值的潜力。严格检查,使绩效面谈发挥作用绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实,发现虚假绩效面谈记录的,应对考核人进行必须程度的处罚,并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈,确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查,让各部门各分公司的绩效面谈能够扎实开展,并真正成为推动绩。
12、厂所有生产岗位及后勤非生产岗位的工作资料工作强度工作环境等方面进行调查,使得岗位与薪资相匹配中高层管理人员直系亲属统计,为促进公司各级管理人员廉洁自律,创造风清气正任人唯贤的工作氛围,杜绝徇私舞弊行为,月初统计全厂中高层管理人员及工程技术人员直系亲属在厂任职状况,并编制下发了关于对公司中高层管理人员及在厂任职亲属信息公示的通知员工辞职原因调查,针对月份超多员工辞职现象,透过下厂区车间询问以及打电话访问等多种方式调查员工辞职原因,并分析调查结果,构成报告,并提出合理的改善意见。考核中存在的问题各部门的绩效考核细则还没有完善,在日常考核当中并没有相应的细则来进行考核,还有个别部门在考核当中并没有按照人力资源部。
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公司绩效考核的工作总结材料
