论人力资源薪酬体系的建立与完善（最终版） ㊣ 精品文档 值得下载

保密作用，不如直接使用透明薪酬，实行薪酬透明化。

这样做能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有肯能对最终的薪酬结果认同和满意。

我们的薪酬体系才能随着企业的发展而不断完善，更加科学更加有效。

参考文献王琪延企业人力资源管理，中国物价出版社年第版陈清泰，吴敬琏公司薪酬制度概论，中国财政经济出版社年第版王悦，周长群公平理论在薪酬管理中的应用，年第期亚当斯工资不公平对工作质量的影响，商务出版社年第二版上也存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管数倍的工资。

而基层主管作为技术骨干与般员工基本没有差别，但职责上却存在个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因，此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位在薪酬上存在刀切的现象，但实际上，各个部门间在专业技能员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。

其次，薪酬设计不具有外在竞争性。

人才市场专业人才的稀缺性造成其人才市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。

第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏个样。

薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异，企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜，设计出合理的薪酬体系，充分调动员工的积极性更好地为企业服务，以下几点尤为重要。

薪酬管理体系设计定要结合公司的实际情况曾有位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的个铁饭碗。

原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。

这点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。

各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

按表现支付薪酬按表现来支付薪酬是有效薪酬支付体系的条基本原则。

科学的薪酬计划定是公平的，而支付不与业绩挂钩不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级下级客户跨部门同事同部门同事互相评估的绩效考核方法。

另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候定要避免考核目标单化，例如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核就是典型的目标设计过于单，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政客户关系员工关系合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力战略计划客户关注程序信息和分析的能力个人发展过程管理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的个重要标志。

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。

类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险失业保险医疗保险住房公积金等。

另类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险医疗保险家庭财产保险旅游服装误餐补助或免费工作餐健康检查俱乐部会费带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

薪酬与绩效紧密的结合薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。

普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。

从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

宽带型薪酬结构薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的种流行趋势。

目前在些西方企业中将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少。

宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

重视薪酬与团队的关系现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。

通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。

有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。

对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。

具体的奖励分配形式归纳为三类。

类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以定的百分比，奖励给员工所在团队。

另类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是种分红的方式。

第三类是在工资总额中拿出部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单的僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取制度中个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。

针对不同的人员实施不同的薪酬激励恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。

薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

针对管理人员实施的薪酬激励计划管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。

对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。

管理人员激励体系应包括两个部分短期激励和长期激励。

短期激励是对管理人员完成短期通常是年度目标的奖励。

它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，般以现金的形式支付。

长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。

它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权股票增值权受限股票虚拟股票绩效计划五种形式。

长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。

针对销售人员实施的薪酬激励计划从种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制基本工资加佣金制基本工资加奖金制基本工资加津贴制基本工资加红利制五种。

针对专业技术人员实施的薪酬激励计划专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。

对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习培训等机会。

团队激励团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。

四薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力，而建立套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急五激励性薪酬体系的配套支持。

设计出套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，般要经历以下几个步骤职位分析。

职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价。

职位评价或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。

企业内部均衡失调有两种情况差距过大。

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。

前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。

差距过小。

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。

它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。

职位评价是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列二是为进行薪酬调查建立统的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。

职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的基本程序是对每个职位所包含的内容进行相互比较。

另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。

比如，高级研发工程师并不定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

另外，现在国际上有种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。

薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。

公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来，因此技能工资有差异。

所以，同等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同职位等级内，根据职位工资的中点设计个上下的工资变化区间，就是用来体