期望理论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量效价期望值左右员工潜力的发挥理论美国工业心理学家麦克雷格提出二种对立的人性假设观点理论.般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作.大多数人必须被逼迫，控制乃至惩罚，才能努力完成企业目标.般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。理论.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任.人们能够自我发挥和自我控制.人们有相当的想象力智力和解决问题的创造力。管理者影响的二重结果.积极的结果赞扬耐心关心了解需求并帮助给予自主授权培训坦率交流沟通竞争给予责任以身作则承诺晋升认可灵活的工作安排物质奖励.消极的结果缺少指导目标含糊多头领导缺少鼓励态度粗暴官僚主义少训练目标冲突少反馈评估不公平激励的金字塔模型价值型责任型激励畏惧型激励练习三激励机制模型员工职业发展计划工作丰富化工作扩大化，让员工首创成功看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与授权给予信任讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制黄牌警告，限期整改价值型责任型畏惧型激励激励机制管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是个成功的重点。个人激励团队激励组织激励体化的激励模式个人激励鼓励员工具备积极的心态，富有激情和力量。团队激励注意培养团队意识和合作精神•团队内成员相互沟通协作战斗力强•培养团队意识强化培训，树立员工团队意识通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励以组织的进取和成就影响鼓励员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神公司的远大目标激励员工，宣传公司价值观使命目标。注重培养顺驰人的意志。主管必须建立沟通管道.你的部属.其他部门.你的上司.外部机构沟通窗口思考题.最理想的沟通窗口形式应是怎样的.打开“公开区”窗口的措施有哪些公开区盲区隐藏区求知区我知我不知你知你不知沟通练习怎样与上级沟通上级需要部属部属沟通行为支持尽责尤其在上级弱项处予以支持执行命令承诺聆听询问响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级敢挑重担提出建议提供信息及时给予反馈工作汇报沟通信息沟通练习二怎样与下属沟通部属需要上级上级沟通行为关心主动询问问候了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可信任，给予精神物质帮助指导诱导反馈考核在职辅导培训理解倾听，让部属倾诉重视授权信任尊重认可得到指示清楚的指令不多头领导健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通调解解决冲突沟通练习三怎样与同级沟通同级需要沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本部门情况帮助给予支持理解宽容豁达个人沟通的五种风格自我暴露自我自我实现交易自我克制自我保护给予反馈高高低低别人方面的有效性对待别人或接受如何与上级沟通你可以正当地要求上司但是你也应该提供给上司提供你对事情的看法分析清楚问题的内容提供更多的信息各种行动方案以及你的选择对复杂的问题提供建议建议指引适当的方针你选择该项行动方案的理由提供支援与保护及思考经过执行该项行动方案的预期结果以及应变计划。工作的进度报告成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出球队的特征必须从基础教起，每个队员职责明确，球技高超。懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出工人风头，违反纪律。全对拧成股绳，相互关心，互相热爱，克尽职守。成功团队的特征目标明确责任清楚畅听欲言共同决策全体参予团结作团队成功至上衡量团队有效性的标准创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度管理团队技能创造价值主动了解外部用户内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补台，优势互补。管理团队技能高的满意度团队目标及团队成员的角色，职责明确。相互间诚恳交流信息。上下左右建立伙伴关系，相互信任支持。成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任。并参与团队的重大活动。建设成功团队的个阶段初建阶段建立有效的组织架构明确组织目标方向和成员的角色加速成员角色的认知确立个人目标，并与组织目标直建设成功团队的个阶段二二磨合阶段健全内外沟通网络同理性沟通掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心建设成功团队的个阶段三三成熟阶段建立相互信任，相互支持人际宽容的环境沟通窗口“公开化”扩大，成员间相互给予更多的反馈。培养高度的责任感，积极承担份内外工作。授权，决策权利下放建设成功团队的个阶段四四高产阶段成员间“互赖”“双赢”观点深入人心。培养自信，敢于不断超越自我。有效的团队会议，共同参与管理团队事务。集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团队智商大于个人智商。团队建设练习你认为这是个怎样的会议会前多人充分准备会议目的明确，议程清楚。开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。各人各级参予奉献自己的信息经验，并毫无保留地发表自己的意见。各个队员职责明确，分工不分家，每人责任新极强，为了球队利益，相互支持，不计条件，例如后卫除负责防守外，不主动协助其它队员。强调整个球队作用，不突出球星，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见。制定多种方案，以备不测。赏罚分明，容忍出错，越困难越相互鼓励。队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权利因素淡化。球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会我们应采取什么措施。分组演练模拟甲级足球队开赛前会议标准可变目标制定的步骤公司总体目标本部门的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理实施是个从总体到具体的过程通过对组织大目标的分解，成为个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制制定计划工具决策树型图树型图是决策中常用的种工具，这里可用于目标的分解。个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树型图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域部门分解，也可按时间进行第次分解，然后再酌情进行第二次或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例公司下达上海分公司年销售额比去年增长。完成销售万台产品的任务。上海分公司年销售目标第次分解销售量万台区台区台区台区台缺口台第二次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口新增客户家加强广告通路强化训练销售人员产品系列完善广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告名星月月月上海分公司年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题原因措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”甘特图进度表目标名称任务月月月月月备注计划进度实际进度计划进度实际进度目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注网络计划作业开始为关键路线结束目标任务书目标名称在时间在条件下，达到结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图时间表责任人涉及部门检查人考核结果绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练指管理者利用工作作为学习的机会透过直接的讨论与引导以直接的方式培养下属管理能力的过程。要点管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。预先计划。针对管理能力的培养，协助部署解决个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识技能和工作态度。直接运用在工作上的。目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌当前在职辅导面临的问题是不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能主管应扮演的种辅导角色培训解决问题导师职业辅导主管的情景领导法辅导型指导型授权型命令型高低高管理程度沟通程度部属成熟程度辅导策略建立伙伴关系培养信任和理解激发承诺建立意识和联盟提供技能强化学习发扬坚持不懈把握机会塑造环境建立个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标观察行为和结果提供可行的辅导和反馈计划性的工作教导确认学习的需要拟订教导计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环正式工作教导参加学习课程自学阅读向他人学习自我评估计划下的实践收集信息回顾过去的经验督导下的练习反馈辅导部属的步骤确认部属学习需求职务说明书年终评估结果及日常工作表现部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二制定辅导计划该计划包括确立辅导目标和衡量标准明确用何种方式展开辅导确定辅导日期明确所需的资源检查的日期和责任人书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三执行辅导计划上下级的绩效关系种辅导方式正式工作辅导总结过去经验参加学习课程计划下的实践自学虑可授权部分，直至全部。这项工作可以交给别人去完成吗如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得大延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属个机会。授权练习二这项工作可以帮助部属发展吗如果是，则可授权。这样既可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否反复出现的工作如果是，则可列入日常工作，制定规划程序培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要但不是你最又兴趣的工作中去。授权练习二这项改组到底授权给谁该部属能否胜任若能胜任，则可授权若时还不能，则可考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗还有精力去完成这项工作吗若有精力，则可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效解决问题主管经理面对三大问题发生型问题改进型问题设定型问题传统解决问题的方法问题对策点凭以往的经验知识加以解决问题原因对策线针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决问题建立模式依靠团队力量对策问题的类型昨天原因导向今天明天目标导向发生