要求达成的目标有正相关关系。以保证绩效指标达到要求，绩效目标所要求的结果就可以达成。故事简析绩效计划制订方式与程序•回顾公司战略和经营计划部门或者单位计划和目标•上次绩效评价和绩效计划•确定本职位工作目标并具体化•制定衡量标准•讨论困难和需要的帮助•重要性级别和授权问题。程序•自上而下•自下而上•协商式方式打靶的故事有天，个猎人经过座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想我长这么大从来没见有这么好的枪法，我定要找到他，向他学习打枪的技术。猎人找到了“神枪手”只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说“其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘”，猴子接着说，“第个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。故事简析“指哪儿打哪儿”和“打哪儿指哪儿”，虽失之毫厘，却差以千里。在绩效管理中也常常会出现类似问题。绩效问责目标确定时，必须根据公司整体目标及被考核人岗位职责确定，而不能依据个人意愿和期望制定问责目标对下属工作评价时，必须基于工作本身及员工表现客观评价，而不能凭主观臆断先入为主地认为“他人很好，所以无论他做了什么都是对的”。各级人员只有本着客观公正的态度对待绩效管理各环节，才能避免走入“理周期的绩效计划做好绩效反馈面谈的前期准备考核者需要做的准备收集整理熟悉面谈中需要的信息资料包括绩效考核表员工日常工作情况的记录等二被考核者需要做的准备收集整理面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划绩效改进计划和下绩效周期的绩效计划等文件在绩效反馈面谈过程中应注意的事项建立并维持彼此信赖，坦诚相见，把绩效考核表展示在员工面前。清楚地说明面谈的目的，耐心解释评价的结果。在平等立场上进行商讨，给员工发表自己看法的时间和机会，避免单向沟通。充分地激励员工，多鼓励，少批评，不要与他人做比较以解决问题为目的。重点在绩效而非性格，对事不对人，沟通集中在行为上或结果上。不要怕承认错误。重点在未来而非过去。避免对抗与冲突的出现，并以积极的方式结束面谈。勿将考核与工资混为谈。形成书面记录。第四部绩效考核结果的运用考核结果培训开发员工的晋升与发展优胜淘汰绩效工资绩效目标的改进与调整薪资调整绩效能力高中低高中低失败者淘汰出局表现尚可者保留原位有潜力者进步挖掘潜力，制定绩效提升计划表现满意者考虑发展关键员工规划多种快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力中坚力量进步提升能力，考虑发展九格图能力强绩效差者给予警告，提供有针对性的绩效改进措施示例谢谢！哪儿指哪儿”的误区。绩效辅导年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用绩效辅导阶段的主要工作之持续不断的沟通绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，需求帮助和解决办法另个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。了解自己工作不足之处，以便改进提高及时了解公司的目标调整工作重点调整等信息，适时变更个人工作方向及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标对员工的意义帮助下属提升能力传达公司政策计划的变更情况全面了解被考核员工的工作情况掌握工作进展信息，并有针对性地提供资源及辅导掌握绩效考核的依据，保证考核的客观公正对主管的意义正式沟通书面报告定期面谈小组会议非正式沟通非正式的交谈吃饭时的闲聊出游或聚会时的谈话，“走动式管理”沟通方式绩效辅导阶段的主要工作之二绩效信息的收集和分析•提供份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效考核及相关决策作基础•及时发现问题，提供解决方案财务部案例•对员工进行行为态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训和再教育信息收集与分析的目的•目标和标准达成或未达到的情况•员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况•证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据•对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其它数据•你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字信息收集的内容渠道公司中的所有员工员工自身的汇报和总结同事的共事与观察上级的检查和记录下级的反映与评价客户的反映与评价方法观察法工作记录法他人反馈法，调查法信息收集的渠道和方法第三部分绩效考核与反馈年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用考核基本流程汇总员工的相关绩效数据检查数据，确认数据的准确性完整性计算汇总考核分数核对数据，重新收集数据绩效反馈年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用明确绩效反馈面谈的目的.对绩效考核的结果达成共识.使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工提升能力改善绩效.使管理者也能认识到自身存在的不足，促进管理者能力的提升.制定绩效改进计划.修订或协商下个绩效头疼的个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的个重要原因。为什么会出现争吵很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪个经理可以清楚地说出个员工年总共缺勤多少次，都是在哪天，是什么原因造成的因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。绩效循环流程年度经营计划绩效计划绩效辅导记录绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用绩效最终结果促使员工业绩及企业管理螺旋式上升例绩效管理绩效管理绩效管理反馈辅导考核计划绩效管理计划反馈辅导考核计划绩效计划与辅导第二部分绩效计划的来源年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用绩效计划制订几个相关要素绩效指标业绩导向的指标与绩效标准要求达到的目标权重在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比计分标准绩效考核周期考核者被考核者考核主体考核对象发约人受约人数据来源概念区分绩效指标与绩效标准绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估绩效指标解决的是我们需要评估“什么”的问题绩效指标绩效标准目标绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题绩效指标绩效标准月销售额万元税前利润率案例讨论员工考核的管理又到了半年度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论个棘手的问题，总经理说今天请你到这来，主要是因为我接受了些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理怎么会呢，我向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的总经理申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给笔奖金，他们被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成致。关键业绩指标价值有力推动公司战略的执行。为业绩管理及上下级的沟通奠定客观基础。使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动。使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况。关键业绩指标关键业绩指标制定原则具体原则可衡量原则可达成原则相关原则时限原则关键业绩指标类型数字型时限型混合型项目型关键业绩指标的四个评价纬度数量时间质量成本关键业绩指标的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量切指标完成的最终结果必须是“增加企业价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法数据来源信息采集计算渠道均需具备。关键业绩指标的设计来源公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标设计应注意的问题避免自己考自己。避免重复考核同项工作。同级岗位上必须保持致性。彻底贯彻战略工作重点。范例参考人人力资源部范例核心员工流失率人均利润率核心员工职业生涯规划完成率培训课时完成数员工满意度分值重要岗位招聘试用通过率范例参考人人力资源经理范例平衡计分卡财务层面人力资源管理费用控制。客户层面员工满意度核心员工流失率。内部运营方面人力资源制度修改与运行本部门员工绩效考核工作计划完成情况。学习与发展层面培训计划完成率。故事两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜为你对张三有偏爱。服务经理说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分总经理哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理您说怎么办张三业绩向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他个人，而导致服务经理如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！问题讨论对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪个，您建议本案如何处理考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。案例简析组织层级目标图战略公司目标部门目标岗位目标影响公司战略总体业绩的些关键领域指标指影响公司基础管理的些指标贡献影响度目标图关键绩效指标关键绩效指标是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。指标名称指标定义权重绩效标准实际值计分方式数据来源单项打分月度销售额目标完成率实际销售额目标销售额每降低，扣分每超过，加分最高分不超过分财务部月度利润目标完成率实际利润额目标利润额每降低，