备，以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高，这应当成为中国企业实施国际化战略过程中的重要选择。

七收集信息，积累经验中国企业并购刚刚起步，而西方等国家已经跨时百多年的五次并购浪潮，积累了丰富的经验与教训。

而且中国现在在人民币升值和国际经济大萧条的情况下颇与日本八十年代所处的背景相似之处不少。

无论是借鉴西方还是近临日本中国企业都可以受益良许。

总结经验与教训，让家企业的经验成为多家企业的经验，借前车之鉴，让后来者走更少的弯路。

六案例分析中石油并购哈萨克斯坦石油公司事件简介中石油简介中国石油天然气集团公司简称中国石油集团，下称中石油是家集油气勘探开发炼油化工油品销售油气储运石油贸易工程技术服务和石油装备制造于体的综合性能源公司。

在世界家大石油公司中排名第位。

财富世界强中石油以亿美元排名第名。

哈萨克斯坦石油公司简介哈萨克斯坦石油公司英语，下称是家在加拿大注册的国际石油公司，总部位于加拿大卡尔加里，资产主要位于哈萨克斯坦。

总资产亿美元，是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商成品油供货商，日产油量约万桶，已证实和可能的原油储存量共有亿桶。

公司在哈拥有个油田的权益个区块的勘探许可证，具有较大的勘探潜力。

事件重现并购起因年起，政府加强了对产业的控制，哈石油与政府之间摩擦不断。

年，哈政府要求公司必须以折扣价供油，在收获季节禁止出口，以确保供应。

这行为严重损害哈石油投资者的利益。

年底，哈政府通过了油田开采伴生气处理的法律，要求必须确保资源的利用。

受该政策影响，年预计哈石油每天的产量将从万桶减少到万桶，比早先预期万桶的产量整整低了。

哈石油无力进行大规模的勘探投入，使得公司的可持续增长面临挑战。

从年到年，虽其日产量增长了，但已探明及潜在油气储量仅增长了。

与政府的摩擦和发展的瓶颈，使得哈石油的投资者坚定去意迭创新高的油价，则提供了退出良机。

年月，哈石油正式向外界出售全部或股份股权。

并购的过程月日，中石油通过全资子公司中油国际提出的每股美元现金出价击败了来自印度的竞购对手。

其后，印度方面在重新提高报价的努力未果后，指责该交易的公平性。

俄罗斯第二大石油公司卢克石油公司则向加拿大地方法院提出申请，暂缓出售公司，试图通过法律诉讼，阻止中石油的并购。

月日，哈国会上议院随后通过项禁止外资转让国家石油资产交易的法律修正案，哈政府有权取消违反这修正案的所有交易。

为了应对最新石油资产交易法律，中石油和哈萨克斯坦国家石油公司于月日签署了相互谅解备忘录。

据此，中石油将向后者转让公司的部分股份，哈国家石油公司并获得在对等条件下联合管理奇姆肯特炼厂和成品油的权力。

月日，公司股东大会以的支持率通过了中石油的报价。

年月日，中石油最终以亿美元成功收购。

二并购动因分析扩大规模，增加原油产量哈萨克斯坦石油公司是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商成品油供货商，日产油量约万桶，已证实和可能的原油储存量共有亿桶。

公司在哈拥有个油田的权益个区块的勘探许可证。

中石油旦将哈萨克斯坦纳入旗下，亿桶原油储存量将使中石油的原油量增长。

保障石油进口，缓解油价飙升的压力中国海关年的统计数据表明，仅去年年，中国就进口原油亿吨，增长率高达，进口量增速为年来最快，进口价值亿美元，增长。

全年共多支付外汇亿美元。

年中国的石油进口突破亿吨大关，中国取代日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国。

石油资源在全球范围内稀缺程度日益扩大，世界上各国各大石油公司都在加快掠夺石油资源的速度。

并购哈萨克斯坦石油公司能够为我国石油供应提供定程度的保障，在源头上缓解国际油价飙升给国内经济发展所带来的压力。

构建全球体系，加快中石油发展进程按照经济学家泊尔穆特的跨国公司成长阶段论，跨国公司的合理成长都要经历国内创业到区位性国际战略，并最终发展为全球战略中石油要成为个具有世界性竞争性的现代化企业，进行海外并购势在必行。

公司是完全西方背景的独立石油公司，拥有完整的油气工业上中下游业务链，个分或子公司个银行账号，在五国上市五地办公，经营地域分散，业务链及法律架构复杂，管理幅度和难度都很大。

并购哈萨克斯坦石油公司可以增加中石油海外管理能力，可以成为中石油迈向国际市场的个重要的桥头堡。

三并购成效因素模型分析图利用模型对中石油并购哈萨克斯坦石油公司的分析企业外部因素政治风险的规避其，中石油选择哈萨克斯坦充分利用了哈萨克斯坦与中国的双边稳定而友好的关系，哈萨克斯坦作为产油国，原油销售是其重要经济来源。

而中国又是其最重要的原油客户之。

其二，早在上分股份，哈国家石油公司并获得在对等条件下联合管理奇姆肯特炼厂和成品油的权力，从而实现风险分担，达到双赢。

信息收集中石油并购哈萨克斯坦石油公司时，建立跨国投资的信息支持系统，建立完善的情报体制与信息网络，并尽可能与国外信息系统保持紧密联系，及时掌握各国各地区被列入破产倒闭和孺要并购的企业情况，以便为我国企业提供全面而可靠的信息在此基础上做出跨国并购投资的正确决策。

结语中国资源型企业走出去进行海外并购势在必行。

扎实企业的基本功培养企业的世界性核心竞争力，不断地进行国际人才储存，是企业成功走出去的前提充分收集情报信息，正确地评估与处理政治经营整合风险，是企业成功走出去的保障利用双赢或多赢的策略，很多时候能够直接影响到走出去的成败。

希望中国资源型企业路走好。

参考文献廖运凤中国企业海外并购，中国经济出版社黄中文海外并购，对外经济贸易出版社，宾建成我国企业海外并购的障碍因素与克服对策，工业技术经济程子潇，韩平中国企业海外并购风险思路探析，价值工程黄中文著，李玉曼，刘亚娟著跨国并购实务，中华工商联合出版社，牛国良中国资源型企业海外投资所面临的风险与防范，北京市经济管理干部学院学报童生，成金华我国资源型企业跨国经营的政治风险及其规避，国际贸易问题，，薄启亮跨国大并购后的大整合中石油并购公司的安全研究经济管理，华夏出版社，致谢在此感谢林梅老师的细致指导与严格的要求，使我得以顺利地完成论文表示诚挚的谢意。

，，，纪年代中石油就已经进入哈萨克斯坦，取得阿克纠宾油气股份公司部分股权，进而获得阿克纠宾油气田的开发权益。

经过数年来的苦心营运，已与当地政府建立了良好的关系。

这为其中石油成功并购哈萨克斯坦石油公司增加了不少筹码。

其三，收购时机得当，很好的利用了此前国家主席胡锦涛访哈时所促成的两国良好的政治氛围。

竞争者的应对中石油并购哈萨克斯坦石油公司时遇到了两大劲敌。

印度国营石油与天然气公司及俄罗斯卢克石油公司。

印度国营石油与天然气公司在第轮竞价时的最初报价比中石油每股高出美元。

中石油迅速调整策略，通过全资子公司中油国际提出的每股美元现金共亿美元出价超过印度企业亿美元。

俄罗斯卢克石油公司因数年前与公司以的股比，合资成立了图尔盖石油公司，而自认为公司有对公司的优先购买权，要求加拿大的卡尔加里地方法院对中石油的收购要约发布延期禁令。

企业内部因素企业能力年全球竞争力组织出版中国企业竞争力报告中，企业竞争力中石油排名第。

多次被评为中国最赚钱的公司。

在世界家大石油公司中排名第位。

中石油并购哈萨克斯坦石油公司分析企业外部因素整合因素其他因素企业内部因素人才储备企业能力政治风险竞争对手文化整合人力整合进入方式信息经验资金优势技术优势管理优势形象公关维护关系早期来往灵活应对反应敏捷求同存异讲究融合树立希望稳定军心提前准备储备人才早有贸易联系创造双赢利益均沾建立强大的情报收集和分析系统财富世界强中石油以亿美元排名第名。

有自己独特的技术和管理优势。

人才储备从年起，在集团的局处级干部中，通过严格考试考核，选拔出有明确培养方向的管理后备人才，送往美国加拿大等国的著名高校，用至年时间攻读。

年，此项培养计划总投入达多万美元，年时已选拔人赴国外学习，其中人已学成归国，他们在西气东输工程海外油田并购等重大项目中发挥了重要的作用。

中石油集团总部每年还选拔人左右，送入北大清华等国内流大学攻读法律和工程硕士学位，加上所属企业自行组织的，已先后培养了名经营管理人才和技术骨干。

中石油集团立足于超前培训，为开辟和拓展海外项目提前准备各类人才，仅为开辟中亚市场，集团就先期投入万元，在俄罗斯著名大学培养了近名本科生和研究生。

中石油还对跨国经营人员实施了培训工程，即的人员在海外项目工作，的人在国内总部工作，的人接受脱产培养，确保海外员工有充足的充电时间。

整合因素文化整合中石油进驻公司后，进行了五次大规模的演讲与座谈，播放宣传片，介绍了中国石油的发展历程及海外业务的发展战略，企业文化，宣传了中国石油对此次并购的各项政策，对公司未来发展战略的构想，强调了并购后的人事劳资政策和三个稳定策略等公布了整合组联系邮箱和电话，征求各方意见和建议，及时回答员工所担心或者关注的重点热点问题对些重大议题和决议，利用公司内部网站和布告栏及时通报并购动态解答员工提出的问题同时还和公司中高层员工起组织参加了多个社交晚会，在轻松的氛围中拉近了彼此距离，增进彼此了解，增强了合作友谊。

在汉语俄语英语培训基础上，组织跨文化培训。

介绍中国哈国和西方的传统文化外，还实行了优秀员工中国培训计划，每年选派引起优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训，并到中国石油总部及国内油田和炼厂参观学习，他们看到了公司的未来和希望，他们为能够成为中国石油大家庭中的员而自豪。

创新企业文化，培育共同价值观。

公司在过去西方人管理的十几年里积累和运用了很多很好的做法和制度，以西方文化为主流，提倡敬业和责任心。

并购后，中国石油没有强制推行中国石油的管理方式和企业文化，而是在学习欣赏公司原管理模