（企业ERP实施难点全对策）㊣精品文档值得下载

，以便树立成功的信心。

以上若干点，是企业实施过程中的些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎实施的成功与否。

五结论无论是在中国，还是在全世界都掀起了场关于管理思想和管理技术的革命。

更为值得注意的是，在还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内跃发展成为现今的电子商务时代下的。

可见，这新的管理方法和管理手段正在以种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。

因此，为了我们更好地掌握和使用这革命性的管理工具，很有必要对实施中的难点及对策有个清醒的认识。

考察软件供应商的综合实力实施人员素质及其后续服务的能力。

选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了半。

建议在选择软件产品的时，应考虑以下几个因素软件公司的性质软件公司的开发能力软件公司的服务体系和服务能力软件产品的易用性软件产品的扩展性软件产品的升级性软件产品的生命周期软件产品的价格体系第四，金子塔式的实施团队。

要想成功实施，必须有批精通管理思想掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施项目经验的实施顾问队伍，实施项目要依靠整个团队。

成立由企业把手挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。

在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。

应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。

通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第五，明确的需求分析，可行的实施方案。

企业并不定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。

咨询顾问需要对企业进行整体情况企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。

应注意的是，用户的需求不是成不变的固定值，而是动态的。

耐心听取基层操作人员的疑惑困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

的实施起到推动作用。

除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。

如我厂推行的企业资源管理有关规定计算机管理办法等惯标文件和下发的近百份通知为西安铁路信号工厂项目的顺利实施铺平了道路。

第九，决战基础数据准备。

在整个目标被确定以后，有个环节非常重要，即基础数据的准备。

前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。

同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。

制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。

这些数据包括客户数据供应商数据物料数据产品结构工序及工艺等静态数据，还包括库存客户订单，发货，交货发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。

第十，加强进度控制。

的实施大体上分三个阶段前期主要是基础数据准备，进行标准化中期进行交接面界定，业务流程重组后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。

实施过程具体包括项目启动组建队伍设计编码测试数据准备软件安装软件调试项目试运行二次开发项目正式运行等众多环节。

每阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断延时超预算的风险。

实施过程中可能出现的问题有忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。

针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

六，重视培训，并贯穿始终。

是借用种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的行之有效的管理思想和方法。

它基于管理思想管理技术计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。

成功实施，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段分内容分人员分管里层次地分别进行系统的培训。

培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性有效性实用性，分阶段分层次进行，借助培训手段统员工的认识，提升管理理念和技术技能。

否则软件用上了，但员工未必真正接受观念上接受了，数据制度未必能到位。

是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

第七，切实做好业务流程重组。

曾被称作是恢复美国竞争力的唯途径，是成功实施的基础。

在进行之前，必须对所有的流程从有无效率是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐规范和调整。

由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策不当库存不当采购重制重修不良品产生等。

须遵循以下原则面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

第八，企业规章制度的更新与落实。

在实施的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目越迫切需要解决的问题，因此分析和解决实施过程中的难点，能有效地推动实施走向成功。

目前实施的主要难点集中在以下方面第，目标不明确。

多数企业的认为实施是项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。

目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。

目标模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛把抓，导致投资过大收效甚微实施乏力的状况。

明确的实施目标对实施项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

第二，认识不明确。

对项目只视为计算机项目，对管理思想管理软件管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。

计算机系统不是管理目的，而是管理工具项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是项非常复杂的管理系统工程。

第三，企业基础管理薄弱。

中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依有法不依的现象，企业缺乏战略观念系统观念他们对业务流程财务核算等简单流程都不能理顺客户数据在销售部和财务部都不能统，更不要说销售和分销的业务流程这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。

由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

长期缺乏先进理念始终如的贯彻，势必无法实施与运用奠定在定管理哲学指导下的系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场企业把手达成共识项目的开始。

不是终点，是条起跑线。

企业实施是整个管理变革的开始。

当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括业务流程人员配置产品配置的合理化。

那么领导这场变革的只能是企业把手，只有他与项目组达成共识，项目才能开始。

第二，明确项目实施目标。

实施是项深刻的管理革命，是场耗资大实施周期长涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算过程控制人力配备组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。

明确的切实可行的实施目标是成功实施的保证，也是衡量个项目成功与否的标准。

项目的实施目标是要基于企业的基本情况企业的发展战略目标。

项目实施组通过对企业的优势与不足影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标分目标与分阶段目标。

第三，全面考察，选准软件供应商。