。

每个层级分为个梯级数。

年度标准薪酬及薪酬幅度为了确定每个层级梯级的年度标准薪酬及薪酬幅度，我们确定各层级系数及层级值。

薪酬层级系数代表每个梯级在岗位价值上的平均差异程度，由岗位价值计算而来。

如层级岗位的最高分与最低分值分别为及，由于层内的梯级数为，则计算出层级内各梯级和平均分差，同样可以计算出其它层级内的平均梯级差分值层级内平均分差为，层级内平均分差为，层级内平均分差为。

在此基础上，我们设定的层级系数为，则用各梯级得分数去除以的得分数，得到各梯级的层级系数，如层级系数为。

得出公司层级系数和薪酬层级表。

薪酬等级区间在完成了薪酬层级设计后，我们进行岗位薪酬等级区间的确定，即确定每个岗位的标准薪酬等级及最高薪酬级别与最低薪酬级别，由此来确定每个岗位的薪酬等级区间岗位的薪酬通道。

由各岗位价值的评估分值在薪酬层级表中找到各岗位所对应的岗位层级如销售部经理的岗位价值的评估分值为分，则对应的岗位层级为，这个对应的岗位层级就是该岗位的标准薪酬级别，在同层级内，我们把比标准级别高或低两个梯级的梯级设定为该岗位的最高或最低级别，但最高薪酬级别不高于同层级的最高级别，最低薪酬级别也不能低于同层级的最低级别如销售部经理的标准薪酬级别为，则最高薪酬级别为，最低薪酬级别为。

薪酬调查与薪酬策略为了改变原来些岗位工资偏低的状况，提高公司的人力资源竞争力，我们首先进行薪酬调查，调查对象是其它市场公司以及相关企业雇佣同类员工的企业，摸清公司各岗位的市场薪酬水平。

然后根据公司的承受能力和发展状况，以市场化水平为参考坐标，采取高位的薪酬策略，做出相应的薪酬调整，使公司薪酬与市场薪酬接轨，并确立竞争优势。

根据公司年度总体薪酬策略和市场薪资水平外部薪酬竞争性以及内部薪酬的激励性，我们确定了值，不同的层级有不同的值，如层级的薪酬基准为元，层级的薪酬基准为元，层级的薪酬基准为元，层级的薪酬基准为元。

员工能力评估与定位根据岗位能力素质要求，设计能力素质评估模型，即建立任职能力评估表。

表中每项评估项目根据对岗位的重要性程度分为三个层次，分别为绝对重要分重要分般分。

表中设级，分别取值为分，级与级分别表示该项评估结果为完全达不到或完全超过该岗位的要求。

各评估项目的标准分值与实际评估分值为级别数重要性系数。

根据公司岗位薪酬等级区间图，确定岗位的薪酬梯级与标准岗位价值分，然后对照员工任职能力的标准分，通过转换，形成岗位薪酬层级定位表，最后将员工的实际评估分对照定位。

如销售部洪经理标准薪酬等级为，薪酬等级区间为，标准岗位价值分别为，实际评估分为，通过转换得出洪经理如下薪酬层级定位表，其所对应的薪酬层级为，由此完成了对洪经理的薪酬层级定位。

销售部经理薪酬层级定位表表销售部经理薪酬层级定位表销售部经理的薪酬层级区间对应的标准岗位价值任职能力标准分转换值薪酬结构设计基本薪酬与绩效薪酬为了实现对不同岗位员工的有效激励，将原来的基础工资岗位工资和奖金捆绑成年度标准薪酬，并将其划分为岗位工资和绩效工资，对不同层级及同职种的薪酬结构比例进行不同的设定。

也就是说岗位层级越高，薪酬结构的比例体现更强的激励性，而岗位层级越低，薪酬结构的比例体现更强的保健性管理类财务类工勤类比生产类体现更强的福利发放与工作绩效脱钩，分配不公等，针对以上问题，并结合公司的具体实际情况，我们对重庆长安福特公司薪酬进行再设计，希望能增强员工工作积极性主动性和创造性，进而进步提高重庆长安福特公司在整个汽车行业中的竞争力。

致谢语经过几个月的查资料整理材料写作论文，终于把论文完成了，在这里，首先要感谢的是樊智勇老师对我的悉心指导。

樊老师指导我论文的题目写作方向和构架。

并对我的论文初稿进行逐字批阅，指正出其中误谬之处，使我有了思考的方向，他的循循善诱的教导和不拘格的思路给予我无尽的启迪，在此，谨向樊老师表示崇高的敬意和衷心的感谢，最后，我还要特别感谢我的家人，没有你们的支持就没有我的今天，参考文献文跃然薪酬管理原理复旦博学世纪人力资源管理丛书复旦大学出版社，刘军胜薪酬管理实务手册第版机械工业出版，方少华薪酬管理咨询机械工业出版社，王璞人力资源管理咨询实务机械工业出版，李爱梅，肖胜员工激励与企业创富中国纺织出版社，刘园，李志群可变薪酬体系原理与应用中国财政经济出版社，杨剑，白云，朱晓红，郑蓓莉激励导向的薪酬设计中国纺织出版社，谢晋宇，吴国存，李建新企业人力资源开发与管理创新北京经济管理出版社，孙非人力资源管理与开发实务天津天津社会科学院出社，王长城薪酬案例诊断与推介中国经济出版社，孙成军如何进行企业薪酬设计北京大学出版社，康士勇薪酬设计与薪酬管理中国劳动出版社，美约翰特鲁普曼薪酬方案如何制定员工激励机制上海交通大学出版社，，，附录薪酬基本情况调查问卷姓名所属部门现任职务填表日期个人基本情况学历工作年限限专业在本岗位年限限工作职责任职资格学历年龄专业要求性别工作经验其他工作能力岗位要求具备的能力您目前已经具备的能力你对目前薪酬的满意程度你对薪酬有何期望被调查人签名感谢您的合作，附录薪酬满意度调查表所属部门员工姓名序号问题选项计分您对本人工资的合理性不满意基本满意满意您对本人工资的公平性不满意基本满意满意您对福利的满意程度不满意基本满意满意您对奖金的发放方式不满意基本满意满意您对您本人的业绩评价不满意基本满意满意请你在选项内打对号，每个问题只能选项。

健性。

按照这些薪酬结构比例划分原则，我们制定出以下公司薪酬结构比例表，并引入绩效考核管理体系来配套绩效工资制度见表。

表长安福特公司薪酬结构比例表岗位级别管理职群包括财务类和工勤类生产职群薪酬比例岗位工资绩效工资高层中层般管理层普通员工福利与津贴公司的福利开支不断增加，在企业支出比重中也比较高，年公司工资支出与福利支出的比例是。

同时由于缺乏有效管理，福利项目的效率低下，员工普遍存在福利待遇的平均主义意识。

所以，在薪酬设计中，实行弹性福利计划，克服以往福利只提高员工收入的目的，体现对员工的绩效激励。

弹性福利计划的内容弹性福利计划由核心福利和自助式福利两部分组成，是种核心加选择型的福利计划。

核心福利是指每个员工都可以享有的基本福利主要是法定福利，其福利项目的种类金额的变动仅与国家及地方的福利法规等的变动相关，而不由员工自由选择可由员工随意选择的福利项目则全部放在自助式福利之中，员工可以在福利限额的范围内根据自己的需要自主选购福利项目。

确定员工福利限额的过程实际上也就是确定员工福利购买力的过程，这里的购买力指的是点数购买力。

即将员工的福利等级与员工的薪酬等级相对应，员工所能获得的标准福利点数是其标准薪酬的定百分比的对应值，该百分比般沿用上年度水平，例如年度福利费用与工资包括基本工资与可变薪酬比为不包括固定福利费用及相关福利设施的固定资产投入，则年可将作为该年度的福利预算额度。

而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数公司上年度的经营业绩员工上年度的绩效考核三者的乘积，其计算公式如下标准福利点数标准薪酬标准福利点数式中标准福利占标准薪酬的百分比员工当年可获福利点数个位数按四舍五入方式计算员工上年度考核系数当年服务月份指日历年年度经营业绩浮动系数其中，值是公司办公室根据员工个人上年度四个季度的绩效考核总分所对应的浮动系数，可通过管理信息系统将已存储的员工绩效考核记录转化计算得到是指员工当年服务月份值是由公司在每年根据上年度经营业绩来确定下年度的浮动系数，以此来调整全公司的福利总额度。

这样，公司可通过管理信息系统，测算得每位员工的福利额度及当年的福利总预算。

员工当年可获得的福利点数额度，举例如下如销售部经理洪文华的薪酬等级为，标准薪酬为元，则对应的标准福利点数为点，同时假设当年经营业绩浮动系数为，则其当年可获得的福利点数额度为。

员工所获得的福利点数可用于认购公司公布的所有自助式福利项目，即员工在福利限额内可选择任何已公布的福利项目。

除已公布的福利项目之外，公司还将在每季度增加新的福利项目，同时员工也可以通过各种渠道提供新福利项目的需求和建议。

当员工手里有了福利购买力福利点数，为了能够进行交易，我们还必须对每个自助式福利项目进行定价。

般来说，对于可直接衡量价值的福利项目，其定价与以前未采用这种方法时配发的福利品的现实价值是致的而对于那些不能直接用货币衡量价值的物品，如带薪假期等则需要根据定的标准折算成现值进行定价。

然后，我们将这些福利项目的价格折算成相应的福利点数，为了简便起见，我们规定元人民币对应个福利点数。

结论本论文通过薪酬相关理论的研究，对重庆长安福特公司薪酬现状进行诊断，得出以下问题员工整体薪酬满意度较低，尤其是线生产员工的收入水平与员工期望差距过大收入与当地同类岗位的收入相比偏低，缺乏外部竞争力内部分配缺乏公平性收入差距过大年终奖比重过大员工福利缺乏透明度，发放缺乏公平性员工收入与公司发展的紧密度较低工资奖金中等水平，可见，长安福特公司员工的平均收入水平在重庆市的竞争力般。

但是相对于沿海的东部城市来说就缺乏竞争力了，特别对于汽车行业。

对员工来说，工资比较的外部公平性即企业工资率不大幅度偏离市场工资率对吸引保留员工是项起码的要求。

由于员工对薪酬水平的满意度在很大程度上取决于社会平均比较员工将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，所以如果个企业在劳动力市场上不具有竞争力，它不但对求职者缺乏吸引力，也会对在职者产生负面影响。

进步对外部公平性分析如下表员工整体收入外部公平分析表员工整体收入的外部公平度高层领导中层干