计出版社编制年实现营业收入亿元，其中主营业务收入亿元，扭转年的亏损局面，实现盈利，主要得益于通过优化资产结构提升资产运营效率，全面成本控制管理，不断自主创新，致使各子产业盈利能力得到较大提升。各产业中，多媒体业务国内市场份额继续领先，使保持中国第的电视生产商地位，实现销售收入亿元，占主营业务收入的。在双品牌策略的推动下，移动通讯产业满足了本地市场多样化需求，实现销售收入亿元，占，连续两年实现盈利。家电业务部品业务成功实现扭亏为盈。家电产业实现销售收入亿元，占，物流与服务业务群实现销售收入亿元，占。年多元化战略的矩阵，见图。图年矩阵注着色图形为年的矩阵透明图形为年的矩阵高中低产业销售增长率百分比在产业中的相对市场份额地位高中低多媒体电子产业家电产业通讯产业物流与服务业务群多媒体电子产业家电产业部品产业数码电子电气产业房地产与投资业务群通讯产业从矩阵中，可以看出，在年，多媒体电子产业仍然跟年样，位于波士顿矩阵的第三象限现金牛。该产业虽然增长率有所下滑，但仍然是的主要子业务，占集团总利润的。多媒体年已成为全球领先的多媒体消费电子产品厂商。品牌彩电销量国内市场份额继续领先，达，使公司保持中国第的电视生产商地位。为配合电视产品系列，还加强了家庭网络影音产品的业务。面对日益激烈的全球电视市场竞争，为增强产品的竞争力，加大了在新产品开发上的投入。新产品开发较去年有大幅度增长，特别是平板产品。在核心技术研发方面，也加大了投入，多项新技术达到国内甚至国际领先水平。从矩阵中，可以看出，年，移动通讯产业从第象限转移到第三象限，表明该子业务已经从对资金需求量大而资金创造能力小的情况中，转变为其创造的资金超过其所需的资金，能为企业带来更多的利润。年，虽然行业增长缓慢，但通讯经过调整业务架构，改善营运效益，已步入稳健成长的阶段，市场份额与年相比，有大幅增长，成为全球八大主要的手机生产商之。从矩阵中，可以看出，年，家电产业从第二象限转移到第三象限，表明该子业务失去了最佳长期增长和获得的机会，行业增长放缓。家电产业市场竞争主要集中在品牌影响力能效比产品功能价格等综合实力上。面对如此情况，为提升竞争力，年内对家电产业进行了重组，重组后的家电产业包括空调白家电小家电照明南洋电器瑞智压缩机。家电产业在年实现扭亏为盈，整体盈利能力的提高在于公司战略性的收缩了部分市场，集中主要的目标市场，制定和完善各项管理制度和业务流程，并加强对费用和存货的管控。从矩阵中，可以看出，部品产业处于第四象限瘦狗，表明该项子业务的相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业，是公司业务组合中无用的瘦狗。从矩阵中，可以看出，房地产与投资业务群物流与服务业务群处于第象限问题。表明这两个子业务在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这两个子业务，如果需要发展壮大起来，需要企业采用加强型战略来加强。二多元化战略演变及存在问题多元化战略的现状及问题无论从知名度规模，还是制度建设方面，都堪称中国家电业最成功的企业之。的多元化扩张是从黑色家电向白色家电通讯进军。李东生曾说，不想跨行业进入不太熟悉且没有竞争优势的领域，白色家电的技术形态和产品与现有的产品都存在很大差异。发现白色家电和黑色家电有个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。面对的客户群相同，服务所需的资源就样，而在这方面又是我们的强项，我们的品牌优势比较容易融合到白色家电领域。另外，白色家电的市场拥有量远远低于黑色家电，而且短期内也很难发现有什么替代产品出现，若干年后，电视机可能就不叫电视机了，但电冰箱不大可能不叫电冰箱，而且又是人们生活中的必备品，成长到饱和还有相当长的时间，从这个意义上讲，白色家电的市场空间还很可观。的多元化优势非常明显首先，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献其次，完成从单品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌内涵，从个传统制造商向高科技含量的品牌形象转换第三，企业的进步战略重组，和引进国际战略投资伙伴，取得相对成功。但在实施多元化战略时，存在以下几点问题。第，营销渠道共享的问题。多元化的个初衷是希望通过多元化产品来共享渠道，发挥整合网络资源的优势。但实际上，无论是和手机，每上个新产品都是自建个新的营销网络，造成了极大的浪费。第二，资源分散的问题。多元化经营最常见的就是资源分散的问题。企业在定条件下定时期内所拥有的资源是定的有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。第三，文化与品牌延伸的问题。企业在采用发展战略时，要进入新的市场面临新的顾客，已形成的商标形象有个被顾客重新认识的过程。从家电产业向信息产业转型时，是从低的产业形态向高的产业形态转移，所以延伸困难会比较大。戚晓曜从各子业务来看多媒体业务直是集团的核心业务之，多媒体在各区域的良好的运营态势，为年盈利打了坚实的基础。多媒体中国市场占有率达到了，依然位居国内第。年，多媒体加大技术和研发的投入，为消费者提供最具竞争力的产品。为了应对彩电行业年出现的上游资源缺货的危机，多媒体与多家上游核心供应商建立了长期战略合作关系。同时，将与飞利浦的合作业务，从领域拓展到平板电视领域。目前，集团正在准备通过定向增发，投资液晶模组项目，以显示在此方面发展的决心。另外，多媒体已经针对不同的市场制订了相应的营运模式。年，通讯将重兵巩固海外市场，投入精兵，复兴中国区，力争股东资本回报率同样达到健康水平。年月，通讯宣布在国内实行双品牌运作。阿尔卡特品牌手机定位于时尚科技，主攻中高端市场而品牌则专注细分市场，走差异化路线。通讯希望借双品牌运作，重整中国市场业务，力争在年收复失去的市场份额。在部品产业方面，通过确立向上游部品产业拓展的战略，以期为下游产业提供技术和资源支持，提高整机产品的获利能力，形成了公司新的利润增长点。年是集团变革创新，锐意进取的年。年，为适应国际化运营和多元化产业发展的新形势，集团对旗下成员企业进行大规模业务重组，组成四大产业集团和两大业务群的全新阵容。启动的业务结构，实现了集团治理由过去的经营管理型向投资控股型管理模式转变，对提升的整体管理能力和运营效率具有极其重要的战略意义。这次调整之后，集团的治理结构将更加贴近企业的发展战略以及多元化大型企业集团的运作模式。年，在迎来国际化健康发展的第个年头里，集团提出并开始实施固本强基持续创新，实现新跨越的总体战略规划，这个规划内容包括实现以全面预算管理为核心的战略管理根基，强化企业的国际化管理巩固以中国区为先导发展重点海外市场的品牌管理根基，充分利用其品牌和渠道的优势，在继续提高国际业务规模的同时，提高国际业务效益夯实以鹰之系列为牵引的人才管理根基，加强国际人才对接推进以设计力品质力为基础的产品技术创新，提升技术和产品的国际竞争力实施端到端的供应链为目标的流程变革创新，提升其全球供应链管理能力同时，构筑以人本和谐企业生态为标志的文化变革创新，使企业国际化经营管理能力全面提升。多元化战略的波士顿矩阵优化波士顿矩阵是种规划企业产品组合的方法。主要用于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保业务稳定增长的同时通过专注于个性化手机市场，稳步复兴国内业务，继续实行双品牌战略，努力实现国内市场双品牌的双增长。加强与供应商的谈判，有效降低采购成本同时通过引进新生产工序以缩短产品推出市场的时间，提升了运营效率。在争取客户的订单的同时，持续加大在中国市场的推广力度，努力改善和提升国内的市场份额。家电产业优化家电产业应在降低运营成本的同时，通过提升高端产品比例缓解成本压力，提高综合毛利率。另外，还应致力于在技术研发等领域寻求突破以满足消费者的需求。部品产业优化部品产业应通过提高系统外销售，努力实现销售收入增长的同时继续推进向上游部品产业拓展的战略。为降低原材料持续上涨等因素的压力，方面应扩大外部销售，以规模经济实现固定成本降低从而扩大利润另方面从设计与工艺入手，降低成本和提高材料使用率推动标准成本制度的建立，优化制造流程以提高制造效率加速材料周转，合理控制材料库存，有效提高产品利润空间。结语波士顿矩阵作为种制定公司战略的工具，本身具有定的局限性，如存在市场增长率及相对市场份额分界点划分不合理等现象忽视了企业各业务间的关联性不符合现代理财观念不适合小企业及营销环境变化较大的情形等局限。本文以为研究对象，通过运用企业战略管理的方法和理念，分析了的多元化战略演变之路。波士顿矩阵分析是本文的特点，文章运用了大量的数据，结合波士顿矩阵对年的多元化战略进行探讨。最后希望本文能够给要实行多元化战略的中国企业带来点点的帮助。参考文献戚晓曜多元化战略分析北京航空航天大学学报社会科学版网络资料李瑜基于核心能力的上市公司多元化战略分析企业天地，路征上市公司多元化战略分析以青岛海尔为例湖南农机斯科特库克多元化战略三要点财富陈莉张卓中国上市公司多元化战略及其系统风险研究证券经纬陈福民单继舟多元化战略关键因素分析综合管理秦松黄火军基于核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究中南财经政法大学研究生学报董亚辉我国企业的多元化战略研究内蒙古科技与经济王晓辉企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用商场现代化王双波士顿矩阵的运用企业改革与管理袁潮清浅析波士顿