人 及时承认并提出改进意见和纠正措施。

组织中的每个人要模范遵守国家以及地方的各种法律法 规和规定，也要求监理承包商模范地遵守，并据以保护业主的正当 权益。

项目建设管理各阶段人员安排措施 项目施工期阶段 项目中期阶段包括施工准备基础工程施工主体施工竣工验 收资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场 管理负责人现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。

若项目管理 需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人 员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。

项目后期阶段 项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在 此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定至二名专业人员与业主保 持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。

工程项目建设管理程序 开工申请程序 工程变更处理程序 工程款支付程序 工程竣工验收程序 三项目进度控制 工期目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标 签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务， 业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。

二工程项目建设工作计划工作内容 项目施工进度控制 办理建设工程施工许可证工程质量监督备案施工安全 监督备案建设项目报建费审核工作 尽快向有关承包商办理交接工作 组织好图纸会审与技术交底 审核施工总进度计划 核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案 核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认 会同承包商监理单位检查施工现场。

项目施工进度控制工作内容 编制施工阶段进度控制工作细则 审核承包商编制的工作量占计划总工作量的百分比等。

对比分析实际进度与计划进度。

将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实 际执行状况与计划目标之间的差距。

为了直观反映实际进度偏差，通 常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实 际进度比计划进度超前滞后还是致的结论。

常用的进度比较方法 有横道图比较法形曲线比较法香蕉曲线比较法。

旦发现实 际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作 及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。

调整施工进度计划，以形成新的进度计划。

在项目进度控制过程中，旦发现实际进名协调项目经理 部内外部关系，为保障工程施工高效快速顺畅进行的各种后勤服务，协助项目经理具体管理项目经理部驻地。

合同财务部计量员名会计名，出纳名负责有 关工程日常财务事务的处理劳动人事管理和工程成本的监督控制 和管理，协助项目经理进行财务决策。

试验室试验员名在项目总工程师的领导下，负责本 工程施工过程中的试验检测工作，做好相关资料收集整理工作。

配合 质检部质检员和监理工程师对工程进行全程质量控制。

项目经理及主要管理人员配臵承诺 若我公司中标，我公司将严格按照招标文件要求及本投标 文件承诺进行主要管理人员配臵，保证所配臵人员与投标文件承诺 致。

在施工期间，各主要管理人员严格落实岗位责任制，遵守 甲方的各项管理制度办法。

项目部管理人员请假出差更换等事宜，严格按照合同 约定执行，出现违约行为，愿意接受甲方根据合同约定的处罚。

二项目管理的工作程序及流程 施工准备阶段 组织设计技术交底和施工图会审。

审批施工组织设计材料设备供应计划监理规划。

做好质量进度投资控制，合同信息管理和组织协调， 检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性。

编制工程用款计划，做好资金管理。

组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款。

施工阶段 按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告。

组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算。

审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案。

竣工验收阶段 督促施工监理及设备供应商履行合同规定责任和义务。

在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用 后期阶段缺陷责任期 总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统 管理组织十戒 我公司借鉴美国管理协会的优良组织十戒