1、职级基本工资市场供求造成中点增加率渐进适用职级较多的大公司稳健陡峭适用职级较少的办事处工资之二为付薪如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为•情绪情感自我意识•精确的自我评估•自信••组织意识•自我控制•信任•适应性•以结果为导向•主动•影响他人•发展培养下属•以客户为导向•沟通•变革创新•冲突管理•团队协作能力模型我们需要哪些能力如何把能力转换成行为行为锚定法行为观察法行为期望法主动性没有完成直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样对于业务产生负面作用。部分完成有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样需要详尽指令才能完成工作。完成不必等候任务或者指令可以独立完成工作只有在复杂情况下才需要指导。优秀自己主动寻找任务可以独立完成工作只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出能够预测变化,准备备用方案,。
2、决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考平均.•评估结果标准其工资水平为标准工资的•能力模型在薪酬设计中的应用幅度分区为为为为为假设幅宽为卓越超过要求达到要求需要改进不能接受薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设幅度分为个区间幅度分区与业绩能力评估结果的应用职级基本工资个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成工资之三为付薪目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图个人业绩部门业绩公司业绩业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例薪酬级别考核等级卓越.超过要求达到要求需要改进不能接受.奖金分配矩阵•假设固定工资和浮动工资奖金的比例为•假设每级分为个区间奖金分配练习•有张三李。
3、小职位价值人的价值职位价值实际贡献职位评估的应用评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用宏观了解职位的相互关系续销售代表行政代表人事代表会计商务代表销售助理级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部市场总监人力资源部经理财务经理市场部经理商务部经理行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理高级人事代表高级会计高级销售代表职位评估的应用二,作为个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用三员工职业发展和继任的数据库公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦•提升的进度依照公司等级而定•标准工资随公司等级变化而变化•提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最高值标准职位,总裁副总裁,业务总监,市场总监,首席顾问,财务经理,高级顾问,顾问,招聘。
4、知识业绩管理目标晋升考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标致设备技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字任职者签字日期日期文件编号职位名称任职者姓名部门名称汇报上级职位说明书是人力资源管理的基础对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是组织机构图表明当前工作职位部门与组织中的其他工作职位部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下，与任职人进。
5、位被放入同职级•所有同职级的岗位在同个薪酬范围•每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定•使用薪酬范围意味着并不是同职级的所有任职者都在同水平!的薪酬支付理念岗位工资职级基本工资例如个职级种标准工资名员工标准工资基本工资个人技能工资!的薪酬支付理念中位数最大值最小值达到能创造和有贡献阶段合格能胜任本岗位在学习阶段•••••,职级基本工资标准工资基本工资•每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏•只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资!的薪酬支付理念制定工资政策落后政策标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后领先政策妥协政策标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资制定工资政策.我们与哪个市场比，同市场上的那个位置比,.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的。
6、王五赵六四人，在经过岗位评估后均在同个职级里，该职级的中点工资为，幅宽为该级分为个区间•张三的基本工资为李四为王五为赵六为•上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为•上诉四人的考核结果织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统体。岗位个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。职位组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义工作分析也可称之为职位分析。它是种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容任职资格职位关系工作环境等。工作分析的产出职位说明书什么是工作分析职位分析招聘新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础，确定机构需要的技。
7、使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导能够给别人提供指导。能力行为举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能分数分别为等，及“超过要求”请各组计算出他们四人应该得到多少工资销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式直接佣金基本工资无佣金月计目标收入无封顶的销售任务目标的销售额奖励超过方式二变动佣金基本工资佣金月计目标收入无封顶的销售任务目标的销售奖励产品产品产品超过销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三奖金计划基本工资奖金月计目标收入封顶的月销售任务目标的月目标激励基于基本工资方式四基本工资佣金月计目标收入无封顶以销售额的为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例复合销售人员薪酬设计该计划包括哪些人员销售人员薪酬设计市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户谈判直接销。
8、合同签定联系客户客户咨询产品技术支持售后服务市场销售客户服务同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬激励形式工资奖金佣金报酬组合固定变动薪酬结构比例与激励程度高低激励程度固定工资可变工资销售需要说服的程度组合销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例组合和杠杆举例销售员的目标薪酬收入,年薪酬构成封顶固定收入上限,中位数,下限,基薪,目标总收入基薪目标奖金,放大倍,基薪,优秀者薪酬优秀者的薪金总收入举例销售经理的奖金矩阵销售经理的基本工资为目标收入为其固定收入和浮动收入比例为有封顶薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素宏观影响因素经济因素例如政府因素例如什么行业受政府支持国家税收政策变化等人口统计学因素劳动力市场结构青。
9、.企业文化例如是否企业总是寻找最优秀的员工.市场供求.机构规模例如雀巢等.工作性质例如经常性出差.工作地点北京天津深圳.机构类别国有外资民营.员工期望.激励的因素员工需要什么，不需要什么薪酬成份现金固定现金固定津贴不固定现金或奖金延期现金非现金•福利•额外福利基本工资固定津贴奖金固定奖金绩效奖金薪酬成份福利薪酬支付理念的比较惠普公司的支付理念•市场上领先的薪酬•支付绩效工资•薪酬管理中注重公平性原则•让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念•每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力•同家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平•薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成•每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较•岗位评估的分数决定岗位价值•指定分数段中所有岗。
10、酬吗.多少个级别.对这些级别来讲，工资范围应该有多宽.个人的工资数额是如何在定的范围内进行定位和调整的根据绩效，素质或市场价位.每年几月薪酬调整几年进行次薪酬策略和结构调整法定养老保险医疗保险住房公积金工伤保险雇主责任女职工生育保险失业保险福利其他人身意外寿险出差险交通行李现金附加养老保险灵活福利计划对员工更能反映员工需要增加福利对员工的价值对企业增加员工满意度增加薪酬市场竞争力提高员工最大化福利用途的意识福利问题与答疑么时候用平均值样本量足够大的时候在识别“典型”数字的时候,.通常情况下，中位值最具有代表价值参考市场薪酬水平基本工资,全部现金收入标准工资标准工资线市场调查回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制选取所有序列的中点最大拟合线指数回归标准工资例如基本工。
11、面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则方法职责范围来源依据职能分解业务流程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度主项描述主要业务链职责描述四要素标题高度概括依据文件决定指定活动工作内容实施措施权责范围目的最终结果职责项目数量职责范围般为项，若大于项或小于项，应予以调整对个别职位可酌情确定准确运用表示动作的词汇如分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位工资岗位职级划分职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的。
12、老年妇女等比例老龄化趋势社会因素工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素微观影响因素公司所处行业例如公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手例如竞争对手,公司商业计划和所处生命周期公司财务状况例如利润率，支付能力公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计最高工资最低工资中点工资标准工资达到能创造和有贡献阶段合格能胜任本岗位在学习阶段薪酬结构设计幅宽幅宽由中点开始或标准工资决定幅度定最低工资定最高工资达到能创造和有贡献阶段合格能胜任本岗位在学习阶段幅度重叠过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。.举例实际工资,工资中点,.实际工资标准工资中点工资中点工资实际工资通过能力评估。
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薪酬激励方案设计CompensationDesign（最终版）