核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。绩效考核标准设计不科学绩效考核标准模糊,表现为标准欠缺标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单和标准没有量化等现象。工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。绩效考核指标体系存在缺陷绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当考核目的不明确考核原则的混乱和自相矛盾等问题，由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。绩效考核体系设计缺乏科学性实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服。考核结果无反馈反馈对绩效考核来说是不可或缺的环，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。这样方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进另方面，可以从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法体系程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。通过良好的绩效管理沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。人员离职率高年公司销售人员离职率超过，频繁的离职造成线销售队伍人力不足，市场区域划分变换频繁，公司招聘成本增加，人力资源部，销售经理培训压力加大。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析问题原因分析准备不足个有效的绩效考核系统应该提供三个方面的信息第，提供组织成员在晋升调动加薪等方面的供决策的信息第二，提供关于员工行为优点绩效缺点等方面的信息，为绩效反馈提供依据第三，提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得更好的评价有更清晰的认识。为保证绩效考核顺利进行，必须在明确考核目的的前提下，事先制订计划，有目的的选择考核的对象内容时间。为达到上述要求，在组织和实施绩效考核工作时，我们首先就要做好关于绩效考核目的，内容和执行办法的计划。在计划中，应着重注意以下问题考核的目的，考核的对象，考核的内容，由谁来进行考核，考核的标准，如何进行考核，考核时间安排。广联达软件股份有限公司在绩效考核准备方面有以下突出问考核目的单。虽然公司对基层销售人员考核利润和费用，但整体是考核注重结果而忽视了过程考核。同时公司整体销售战略，对员工期望行为没有体现。事先没有对基层销售人员进行工作分析，岗位职责不明确。绩效考核指标不成体系，考核标准，考核内容过于简单，绩效考核不能对薪酬设计提供参考价值。管理与控制功能方面的缺失绩效考核的管理功能首先体现在考核什么，即要明确组织，部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考核，即具体操作时应但体现沟通学习改进评价等功能。最后，表现为考核结果的运用上，考核结果应当是晋升，奖惩，培训等人力资源开发与管理的基础和依据。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量，质量及效益等方面的完成情况。对员工而言，是上级对下属工作状况的评价。通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制订相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。绩效考核在人力资源管理中发挥着重要作用。首先它是企业员工招聘与安置的依据。通过绩效考核，方面我们可以更加深刻地发现不同岗位对员工素质的要求，以及员工具备的不同素质对工作绩效的影响，从而为我们招聘到适当的人，并让适当的人作适当的事提供依据。其次，绩效考核是员工培训的的依据。员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的战略性任务。薪酬设计在企业经营成本控制方面有着重要的作用。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏激励功能马斯洛的需要层次理论可以部分回答这些问题。马斯洛主要观点如下人的需要分为五种生理的安全的社交的尊重的和自我实现的需要。其中生理需要，安全需要是低层次需要，而社交尊重和自我实现需要是高级需要，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，以满足的需要不能起激励作用。人的各种需要由于重要程度不同和发展顺序的不同，可以形成定的层次性，只有当较低的层次需要得到满足后，才会产生更高层次的需要，人的行为是由主导需要决定的。将基本底薪作为考核部分，尤其对于新招基层销售人员基本底薪偏低，基本生活保障有问题，安全感低，对公司的凝聚力有负面影响。较低的底薪也影响企业在劳动力市场的竞争力，招聘销售人才难度加大。在郑州与地区市县城市的销售人员基本底薪有定城市差，但基本基层销售人员的底薪是刀切，不同绩效的销售人员体现不出底薪方面的差距失去了薪酬作为种激励手段的作用，同时在招聘新人时对于基本素质高的候选者也体现不出公司在人才市场的竞争力。缺乏公平和客观原则服酬对基层销售代表工作积极性的影响。他们也经常进行纵向比较，即把自己目前的投入与目前的所得的比值，同自己过去的投入与过去所得的比率进行比较。如果代表对自己的报酬作横向比较或纵向比较的结果表明收支比率相等，便会感到自己受到了公平的对待，因而心舒畅的努力工作。如果认为收支比率不等，他会感到自己受到了不公平的对待，从而愤愤不平，影响工作情绪。其次还有个外部公平性，外部公平性即企业间的薪酬公平，体现为同行业同地区或同等规模的不同企业里类似职务的薪酬基本相同。内部公平性即员工间的薪酬公平，同组织中不同职务所获薪酬有个匀称的比例关系，体现为不同员工之间所获薪酬与其贡献和绩效成正比个人公平性。即同种工作岗位上的薪酬公平，体现为占据同职位的不同员工所获的薪酬数量是有差别的，这是因为个人在绩效和能力方面存在差异。广联达河南分公司销售代表的薪酬与同行业其他公司相比，在个人基本底薪方面有定差距，首先是新入职代表，由于工作经验，客户接纳程度，市场开发复杂因素等影响，在试用期完成利润指标有较大的阻力，广联达公司新入职代表试用期实际平均底薪为元月。这在很大程度上没有拉开与同行其他公司新入职代表的底薪收入，方面影响新代表工作积极性，另方面，公司新代表离第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析职率升高，影响公司长远对市场求职人员的吸引力，导致公司人才储备出现断档。缺乏战略意图作为家发展中的中小型企业，扩大销售，增加市场份额，扩展客户网络是第要务。作为销售队伍尤其是线基层销售人员是公司实现这目标行业经验职业素质而定，个人薪资属保密范畴。广联达河南分公司销售人员绩效考核方案通过对问题的分析，在新的绩效考核方案中，适当调整了各种指标的比例，增加了定性指标权重，以及添加了新的考核指标，销售制度的执行情况和团队协作程度，对于定量指标进行了合理的减少，同时对工作能力和工作态度的考核。第五章广联达软件公司河南分公司销售人员绩效考核优化研究广联达绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率实际完成销售额计划完成销售额考核标准为，每低于，扣除该项分销售增长率与上月度或年度的销售业绩相比，每增加，加分，出现负增长不扣分销售回款率超过规定标准以上，以为档，每超过档，加分，低于规定标准的，为分新客户开发每新增个客户，加分定性指标市场信息收集在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为分每月收集的有效信息不得低于条，每少条扣分报告提交在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为分报告的质量评分为分，未达到此标准者，为分销售制度执行每违规次，该项扣分团队协作因个人原因而影响整个团队工作的情况出现次，扣除该项分工作能力专业知识分了解公司产品基本知识分熟悉本行业及本公司的产品分熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多分掌握熟练的业务知识及其他相关知识分析判断能力分较弱，不能及时的做出正确的分析与判断分般，能对问题进行简单的分析和判断分较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中分强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩第五章广联达软件公司河南分公司销售人员绩效考核优化研究沟通能力分能较清晰的表达自己的思想和想法分有定的说服能力分能有效地化解矛盾分能运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵应变能力应对客观环境的变化，能灵活采取相应的措施工作态度员工出勤率月度员工出勤率达到，得满分，迟到次，扣分次及以内月度累计迟到三次以上者，该项得分为行为规范违反次，扣分责任感分工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真分自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任分自觉地完成工作任务且对自己行为负责分除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作服务意识出现次客户投诉，扣分第六章结论第六章结论尽管今天的管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，我们经常会发现实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得团糟，绩效考核的结果还是平均主义。绩效管理的概念告诉我们它是个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来段时间通常是年的工作目标和任务达成致，确立员工未来年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标和平衡记分卡表示。确立绩效目标只是绩效