题如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额利润成本人事费用等等指标。

长短利益平衡般情况下，除非你只想干年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发市场营销人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第年将没有任何可以增长的机会。

同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。

反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。

这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行年后，大家致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

全面预算是企业运营的基本地图从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入利润成本劳动效率等等目标分解到各个下级单位。

不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门投资中心，利润中心，成本中心等等有的分解到运营部门，例如生产部销售部财务部等等有的分解到执行部门，例如工厂车间等还有的会分解到岗位。

只实现了，利润增长实现，税前利润率全面预算宣告失败。

当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的个问题。

主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。

于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。

但是从根本原因分析，有两方面原因，是企业管理基础不好，是总裁专业能力不足。

全面预算心得体会全面预算心得体会目前全面预算软件很多，基于的，投入产出模型的，模型的，递阶控制优化模型的等等。

但是那种整合进或系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。

我个人喜欢用单独的预算软件。

各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

全面成本，赢利指标将很难达成。

大家又争吵阵，总裁看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署下下周的任务，最后强调大家的目标是致的，各单位定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。

根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完力资源部安排的任务。

对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。

有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度全面预算心得体会酬，结果是员工不满，消极怠工罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

全面预算的约束条件包括时间空间人力物力资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为个必然过程。

全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。

所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工阻塞瓶颈情况。

所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

利益平衡内外利益平衡种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。

股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红员工则希望获得最大的收益。

显然，总经理如果过度偏向股东间等还有的会分解到岗位。

然后再把各种指标分解到月度周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础目标设定般采用设定，包括企业整体目标以及从财务客户内部营运流程员工学习与成长个方面的目标经营预算主要包括销售数量预算表销售金额预算表销售成本预算表期末存货预算表营业费用预算表管理费用预算表财务费用预算表制造费用预算表人力资源预算表等资本支出预算包括固定资产的购置扩建改建更新等预算财务预算包括现金预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表关键营运指标预算表等预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的个大问题。

反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

全面预算心得体会全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度提高管理水平增强市场竞争力有着十分重要的意义。

按照集团公司总体规划统模式分步实施的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。

下面笔者结合工作实践谈几点体会。

全面预算心得体会。

例如利润与成本就是冲突的目标。

过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用也可能会减少员工福利薪，这里不讨论软件问题。

全面预算简单实用有段时间，管理学界有种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。

而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。

建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化实际就是动态规划思想，每步都是最优，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在企业试行。

结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。

因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。

因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和复杂程面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。

为什么会这样下面我们先看个真实的例子零售商业集团公司在月中旬开了例常的年度第次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下年度滚动计划，确定下年度主要的工作目标，例如销售收入增长，税前利润增长，税前销售利润率达到等等。

月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲包括预算的总目标及实现目标的主要步骤次序要点和图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。

月份各战略部门例如各种投资中心成本中心利润中心各职能部门各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的编制提交各自的初步草案，及制定草案度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。

这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行年后，大家致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

全面预算是企业运营的基本地图从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入利润成本劳动效率等等目标分解到各个下级单位。

不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门投资中心，利润中心，成本中心等等有的分解到运营部门，例如生产部销售部财务部等等有的分解到执行部门，例如工厂车所以员工握着总经理的小命。

总经理必须照顾好员工。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第个考题如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额利润成本人事费用等等指标。

长短利益平衡般情况下，除非你只想干年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发市场营销人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第年将没有任何可以增长的机会。

同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。

反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事帅全面预算管理的授权预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理是企业强化经营管理增强竞争力提高经济效益的项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第责任人为各单位部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

例如利润与成本就是冲突的目标。

过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用也可能会减少员工福利薪酬，结果是员工不满，消极怠工罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

全面预算的约束条用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算是全面预算涉及到生产各领域各单位，从材料消耗定额动力能源消耗定额工具工装消耗定额产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

全面预算应刚柔并济随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。

企业方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续