幅度应宽些,人为宜中层的管理幅度应介于者之间。这是因为上层的管理工作复杂,属于非结构化决策的问题较多。组织层次高层底层各层次人员数管理层次与管理幅度锥形组织扁平形组织组织结构的基本形态锥形组织的优点下属人员少上下级联系沟通多锥形组织的弊病层次要求较高实行综合管理,无专业化分工,不易提高专业管理水平横向联系差,无助于管理者解决重大问题。企业组织结构设计组织内部各单位间关系界限职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式,包括垂直结构和水平结构。其中,组织的垂直结构是管理幅度与管理层级的确定。组织的水平结构是部门的划分以及岗位的设置。组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织设计结果提供组织结构图部门职能说明书岗位结构图岗位职责说明书岗位工作标组织结构的评价优点管理权力集中,便于实施严格控制避免人力和物质资源的重复配置有利于强化专业管理,提高工作效率缺点导致员工重视方法和手段轻视目的和成果横向协调性差企业领导负担重不利于培养素质全面的管理人才。对分部型组织结构的评价优点减轻高层管理人员协调的困难有利于培养全面型企业管理人才组织具有较强的灵活性和弹性缺点不利于提高专业化工作技能当经营规模未达到定程度时难免出现资源配置不经济的现象不利于高层管理人员的集中控制。组织结构常见的基本类型图直线制组织结构图店主所有者兼经理职责采购销售广告宣企业组织结构设计培训讲稿.营业部技术部制造部图事业部制组织结构事业部制定义实行分权式的多分支单位的组织结构形式,简称型结构。在总经理的领导下,按地区市场或商品设立事业部,依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营,有相对独立的责任和权利实行独立的财务核算。但不是独立的法人,在人事政策,形象设计,价格管理和投资决策方面没有大的自主权。优点使统管理和专业化分工更好地结合起来,集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务,同时又调动了各经营部门的积极性。缺点集权与分权程度有时难以掌握,处理不好会削弱统性,协调难度大适用适用于大型作的基本形式,包括垂直结构和水平结构。其中,组织的垂直结构是管理幅度与管理层级的确定。组织的水平结构是部门的划分以及岗位的设置。组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织设计结果提供组织结构图部门职能说明书岗位结构图岗位职责说明书岗位工作标准。组织结构设计的概念从企业实际运作的角度看,组织结构需要经过管理幅度的确定管理层级的设定部门划分和岗位设置个主要的流程进行设计。图为组织结构设计的流程及步骤管理幅度的确定管理层级的设定部门划分岗位设置图组织结构设计的流程工作量这个岗位需要处理多大的工作量岗位设置的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划预测,以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的,所以,在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的,只是种参考。其次,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在时间段上做出的岗位设置只可能在本时间段内有意义。旦些因素产生新的变化,它必须跟着进行再调整。企业组织结构设计培训讲稿。适用现代企业普遍使用,适用于中小型企业总经理中央管理部门第产品事业部第产品事业部第产品事业部总务部财务部研究发展部品管属人员少上下级联系沟通多锥形组织的弊病层次间部门间的协调任务重,计划与控制较为复杂管理费升高,降低了管理工作的经济性信息交流不畅易失真管理工作效率低扁平形组织的优点节省管理费用开支加快信息传递,减少信息失真有利于促进基层管理人员成长缩短上下级之间的距离扁平形组织的缺点各级管理人员工作负荷同级间的沟通联络产生新的困难对各级管理人员的素质要求较高容易出现失控危险锥型和扁平型组织结构的评价不能因为扁平结构属于现代组织设计,锥型结构是传统组织设计,就以为只有采用扁平组织结构,才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待锥型交往教育水平背景与经验等。业绩考核该岗位工作的业绩如何考核主要考核指标是什么汇报关系该工作向谁汇报该工作的同级是谁下级是谁与其他同事的权利和责任的划分工作量这个岗位需要处理多大的工作量岗位设置的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划预测,以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的,所以,在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的,只是种参考。其次,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在时间段上做出的岗位设置只可能在本时间段内有意义。旦些因素产生新的变化,它必须构与扁平型结构。若企业人员素质不高,管理工作较为复杂,许多问题的处理不易标准化,实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间,生产的机械化自动化水平不高,适用锥型组织结构,反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。部门划分所谓部门划分,是指对实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合,形成企业的部门,并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。企业组织结构设计组织内部各单位间关系界限职权和责任的沟通框架,是组织内部分工矩阵制组织结构的优缺点公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式各级部门职责划分和汇报关系,并最终要落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设置岗位设置以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设置组织设计和岗位设计的关系定岗根据部门职责确定承担具体工作的岗位定编定员确定岗位所需要的人数。岗位设置定岗定岗的般流程明确公司的长期战略盈利模式和年度业务目标依据上述流程设计组织架构明确独立的责任和权利实行独立的财务核算。但不是独立的法人,在人事政策,形象设计,价格管理和投资决策方面没有大的自主权。优点使统管理和专业化分工更好地结合起来,集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务,同时又调动了各经营部门的积极性。缺点集权与分权程度有时难以掌握,处理不好会削弱统性,协调难度大适用适用于大型企业事业部制组织结构的优缺点总经理销售管理设计管理生产管理核算管理销售销售销售设计设计设计生产生产生产核算核算核算项目经理项目经理项目经理职能直线项目直线横向项目小组系统调,小组直属分管的项目经理领导。优点有弹性适应性好横向信息沟通容易协调配合好。缺点缺乏稳定性,双重领导的结构容易产生矛盾。适用适合专门任务和临时任务,任务完成即撤销。主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定编定员。本行业比例法在本行业中,由于专业化分工和协作的要求,类人员与另类人员之间总是存在定的比例关系,并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员,如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业般为。计算公式类人员总数服务对象及步骤管理幅度与管理层次的设计管理幅度名领导者能够有效领导的直接下属的人数。管理层次从企业最高级管理组织到最低级管理组织的各个组织等级。管理层次与组织规模管理幅度之间存在相互制约的关系,其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度管理幅度的宽窄因管理者的能力下属的成熟程度工作的标准化程度工作条件以及工作环境而异。第种以工作活动的结果产品地区和销售渠道为基准来划分部门,则主要是为了追求产出方面的协调性,以便在适当的地点,通过适当的渠道,为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织,称为事业部型或分部型组织。对职能构与扁平型结构。若企业人员素质不高,管理工作较为复杂,许多问题的处理不易标准化,实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间,生产的机械化自动化水平不高,适用锥型组织结构,反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。部门划分所谓部门划分,是指对实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合,形成企业的部门,并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。企业组织结构设计组织内部各单位间关系界限职权和责任的沟通框架,是组织内部分工营业部技术部制造部图事业部制组织结构事业部制定义实行分权式的多分支单位的组织结构形式,简称型结构。在总经理的领导下,按地区市场或商品设立事业部,依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营,有相对独立的责任和权利实行独立的财务核算。但不是独立的法人,在人事政策,形象设计,价格管理和投资决策方面没有大的自主权。优点使统管理和专业化分工更好地结合起来,集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务,同时又调动了各经营部门的积极性。缺点集权与分权程度有时难以掌握,处理不好会削弱统性,协调难度大适用适用于大型位设置辅助和支持岗位依据工作环境流程的变化对岗位设置进行再调整岗位设置的步骤岗位设置考虑的主要方面主要工作平常这个岗位做哪些基本工作为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具为了达到岗位目标应该利用那些资源系统报告文件要求其他。能力要求做本岗位工作的应具备何种条件知识能力品质人际交往教育水平背景与经验等。业绩考核该岗位工作的业绩如何考核主要考核指标是什么汇报关系该工作向谁汇报该工作的同级是谁下级是谁与其他同事的权利和责任的划分企业组织结构设计培训讲稿.时纵向职能领导系统稳定图矩阵制组织结构矩阵制图矩阵制组织结构总经理项目经理项目经理开发部生产部营销部财务部工程师操作工调研员核算员工程师操作工调研员核算员定义为了克服横向信息沟通比较困难,缺乏弹性的弊端在企业中根据产品项目或些专门任务成立跨部门的专门机构,这样形成的组织结构即为矩阵制。专门机构的成员由各部门抽调,小组直属分管的项目经理领导。优点有弹性适应性好横向信息沟通容易协调配合好。缺点缺乏稳定性,双重领导的结构容易产生矛盾。适用适合专门任务和临时任务,任务完成即撤销。企业组织结构设计培训讲营业部技术部制造部图事业部制组织结构事业部制定义实行分权式的多分支单位的组织结构形式,简称型结构。在总经理的领导下,按地区市场或商品设立事业部,依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营,有相对独立的责任和权利实行独立的财务核算。但不是独立的法人,在人事政策,形象设计,价格管理和投资决策方面没有大的自主权。优点使统管理和专业化分工更好地结合起来,集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务,同时又调动了各经营部门的积极性。缺点集权与分权程度有时难以掌握,处理不好会削弱统性,协调难度大适用适用于大型来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有个所谓绝对正确完全适用和成不变的编制,它主要还是服从于企业的总体目标要求,在不断的变化中调整,是个动态的过