。自我考评，撰写述职报告。上级考评直接上级。下级考评直接下级。同级考评。第条考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核者，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核者的成绩优点及需改进的地方，听取被考核者的意见并详细记录，具体面谈情况如表所示。表面谈记录表面谈参与人员信息记录者时间面谈内容信息记录上阶段工作中，取得的成功有哪些工作中需要改进的地方在哪里对此次考核有什么意见你认为本部门员工谁的工作表现比较好下步的工作计划说明本表的目的在于了解员工对绩效考核的反馈信息并最终提高员工的业绩。绩效考核面谈在考核结束后的天内由上级主管安排，并报行政综合部备案。第条考核结果争议处理被考核者对考核结论有异议时，须向行政综合部提出正式书面报告，具体说明产生异议的项目及理由。考核主管负责对考核者和被考核者进行调解。调解无效时，由考核主管向考核者的上级报告，并呈述自己的意见，由考核者的上级进行裁决。第三章考核等级划分第条般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为组，各组按照分数排序后分为优良中基本合格和不合格五个等级，使各等级的数量尽可能接近正态分布。第条凡有下列事项之的员工，其成绩不得列入优等。曾受任何种惩罚者。迟到早退共达六次以上者。请事假或病假超过限制日数者。旷工达日以上者。第条凡有下列事项之的员工，其成绩不得列入中等以上。在考核年度曾受记过以上处分者。迟到早退共达十次以上者。请事假超过十日或病假超过七日以上者。旷工达两日以上者。第四章附则第条本制度的由行政综合部负责制定修订与解释。第条本制度由行政综合部制定主管副总审核后，经总经理审批后由颁布之日起执行。员工奖惩管理制度第章总则第条为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。第条适用范围企业所有员工。第二章奖励第条企业奖励的方式分经济奖励行政奖励和特别贡献奖三种。第条员工有下列行为之平均每户多少个车位车位是出租还是出售租金是多少房屋产权的年限是多少房屋产权为永久，土地使用权为年。出租后的车位是否固定车位会所会所有哪些设施游泳池台球室健身中心医疗中心阅览室乒乓球室儿童活动中心等。形象解说售后服务解说建筑解说准确特色规范合理随机符合明确全面诉求针对性服务规模基本要求项目要求职业要度调查问卷楼盘表认购书认购变更申请书置业预算表置业顾问日工作报表工程进度计划表销售资信证明五证复印件两书销售图纸住宅商铺仓库车位等定位规划平面图销售整体安排流程异地接待现场接待项目关系客户业务关系客户合同客户认购客户企业关系客户关系客户接待排除客户咨询客户行业关系客户广告客户接待初访客户再访认购促销认购客户联谊投诉处理付款签约花园公司形象特色功能配套价格物业管理工程形象媒介策略促销公关活动和计划报纸软性新闻发布会产品发布会异地销售工地形象大众媒体直销主题活动售楼处路牌灯箱影视楼书展板赠品横竖幅印刷品报纸影视配合促销目标普遍提高项目的知名度和美誉度，提高购房阶层的关注率实现销售销售解答标准流程执行程序执行着眼点执行要点详细服务洽谈购房洽谈资料解说环境解说配套解说物管解说认购洽谈客户信息解说广告解说价格洽谈交付条件解说工程进度解说合同洽谈促销解说工程博览区科技创新园区出口加工区和生态居住区政府是否完善新城区的哪些基础配套如电力规划给水规兼顾人的看闻完走坐五种基本生理要求物业管理公司国际第三方认证的周边规划规划建设用地总共多少,规划人口万人城市副中心都有哪些规划如商业广场科技商务办公区科技文化现销售销售解答标准流程执行程序执行着眼点执行要点详细服务洽谈购房洽谈资料解说环境解说配套解说物管解说认购洽谈客户信息解说广告解说价格洽谈交付条件解说工程进度解说合同洽谈促销解说工程质量解说付款洽谈企业公关活动和计划报纸软性新闻发布会产品发布会异地销售工地形象大众媒体直销主题活动售楼处路牌灯箱影视楼业务关系客户合同客户认购客户企业关系客户关系客户接待排除客户咨询客户行业关系客户广告客户接待初访客户再访认购促销认购客户联谊投诉处理付款签约花园公司形象特色功能配套价格物业管理工程形象媒介策略促销认购书认购变更申请书置业预算表置业顾问日工作报表工程进度计划表销售资信证明五证复印件两付款程序按揭付款补充说明商铺价格租金办法卖点简列售楼处管理制度销售工作制度置业顾问手则附件可单独印刷标准合同购房费用览表客户访谈问卷客户满意程度调查问卷楼盘成本部成本部公司领导公司公司重要性本着风险有获控制的原则，目前在招投标阶段由工程部和成本部分工负责选择单位与确定造价应的工作。故施工过程的操作指挥与财权控制也应实现分离，项目经理部主要与施工方直接接触，施工方拉拢我方人员的手段也比较多，且合作中易产生人情关系，由其控制财权有定风险。项目成本人员在施工过程中的成本控制责任较大，由公司的职能部门来进行管理更为恰当。而且，现阶段公司对项目经理部的考核重点还是工期和质量，若由项目经理部控制成本容易造成偏废。从专业工作氛围来看成本部作为公司的专业职能部门，在预结算谈判等专业工作方面有个专业的工作氛围，部分人员专业水平不够可以向大家咨询，水平容易得到提高。若在项目经理部，则对成本的控制水平受个人能力影响太大，特别是目前的项目经理大多直接从线人员提拔，并没有受过工程造价专业培训，起不到指导成本人员工作的作用。另外，编写合同经济条款进度款审核索赔谈判结算审核这几个工作有相当的连贯性，若分不同人员管理会出现理解偏差，至施工方有机可乘。在处理索赔和审核结算的过程中，亦有较多的经验教训，可由此完善招标和合同的经济条款，割裂开来亦不能保证成本部工作水平的持续进步。现场成本人员由成本部统管理亦是信息工作的要求，现在实行动态成本管理，项目的成本状况需要及时在成本软件成本信息月报中得到反馈，项目成本人员若由项目经理部管理不便于此项工作的开展。另外，年底预结成本也需要成本和财务的密切配合，真实反应项目的成本，通过上市公司的例行审计。公司历经过项目成本人员由项目部管理和成本部管理的反复，结论是成本人员可以派驻现场，但综合考虑由成本部管理更为恰当，在工程预结算管理办法的条中明确规定公司的造价工程师预算员由成本管理部统管理，驻项目部的造价工程师预算员归属公司成本管理部管理。房地产项目需要协调的事宜非常多，需要各专业职能部门的密切配合，项目经理部目前最重要也尚需改善的工作，仍然是工程的质量和工期不同于施工企业的项目承包制，有独立核算的需要。目前大多数的房地产公司，其项目的成本管理还是由公司的职能部门负责的。公司这层面的成本管理部都直属专业职能部门管理，需属矫枉过正，但也表示了成本工作不宜过度放权，需要公司特别集中关注。综上所述，成本审算中心认为项目成本人员还是应由成本部统管理，两个部门可以对其联合考核，在工资晋级年级奖季度奖的分配上，项目经理部可以有定比例的调整权。另外为了更好的体现对结算的，应加大工程系统人员初审的力度，特别是工程量审核，结算资料的真实合理性方面也可以加强对结算资料的抽查审计工作第十章成本管理主要工作流程及责任分工项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，直是房地产企业内有争议的话题。目前的较为统的做法是设计销售成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。成本管理是房地产企业经营中相当重要的个工作环节，既讲求运作的效率，又需要强调过程中的风险控制。