目经理行使职权,承担具体责任。编制项目管理手册,建立项目用控制程序项目有关的危险源辨识结果清单简称项目危险源以及其他资源等。在新工程项目经理部诞生时,从总部获得样板项目子系统。项目进入施工准备阶段后,将样板项目改造成适用于本项目的子系统,并开始运行它。工程竣工,项目把在子系统中积累的资源和经验上交总部,样板项目在循环中亦得到不断改进和完善。做好成的个动态循环并呈螺旋上升的系统化管理模式。支持管理体系有效运行的基础是体系机构和责任的配臵及程序化的管理方式。建筑企业的实施与施工现场安全管理网络版。标准中机构和责任的配臵标准立足于提高组织整体的工作效能,建立从基层岗位到高层管理者之间的运作系统和管理系统机构保证组织内所有责任都落实到部门和个人,所有的部门和人员都承担本岗位的责任,整个组织形成了个高效率的有机整体。体系明确规定组织中每个岗位在管理中的作用和职责以及为履行岗位职责所必需的权限包括上下级报告关系和资源硬件设施文件相关信息培训和时间等并将机构的配臵形成文件,予以传达。在实施中所遇到的问题及初步分析企业在施工现场实施中遇到的主要问题是所建立的不能适应以项目管理为中心的施工管理模式,许多控制程序不能直接在施工现场运行。笔者认为产生问题的原因是没有真正理解标准的内涵,没有理清标准与传统管理模式的内在区别不注重为的程序化管理创造必要的基础性条件等。本节将对此作进步的阐述。标准的自我约束特征标准不对企业规定具体的指标要求,不改变企业应遵循的法律法规及其他要求的内容它只要求企业对员工和相关人员职业安全健康的承诺,对遵守有关法律法规和其它要求的承诺,持续改进管理绩效标准与传统的管理模式之间的重要区别之,是管理体系能有效运行的重要保证。在传统管理模式中,往往只给出做什么的要求,而不指明如何做,造成了执行过程的随意性不进行过程,只关心是不是做了,甚至不去认真检查做的实际效果。这是传统管理模式中,虽然许多工作都在做,却达不到应有效果的原因所在。例如,溯,和获取适用法律法规是企业管理中最重要的基础工作之,也是传统管理模式下企业感到难以做好的件工作。由于在企业的中有专门用于识别和获得适用法规和其他职业健康安全要求,及时更新有关法规和其他要求的信息,并将这些信息传达给员工和其他有关的相关方的控制程序,企业在运行中只要按控制程序建筑企业的实施与施工现场安全管理网络版特色的管理体系目前,般建筑企业所建立的不能适应以项目管理为中心的施工管理模式,建立时大多立足于企业总部,把项目经理部与总部的般职能部门样对待。体系中没有能拿来就用的运行控制程序,没有专门用于总部与项目交换信息资源的程序。没有能拿来就用的程序,就不能实现程序化管理,就必然会产生管理的随意性,而退回到传统管理模式中见节所述。所以,应建立在项目中独立运行的子系统,作为总部中的个小循环。小循环接受总部控制和服务,向总部提供信息,以满足总部运作和经验积累的需求。企业总部会同时管理着多个正在施工的工程项目,即总部大循环内会同时生存着多个小循环。每个小循环随工程而诞生不能着眼于体系文件的适用性和可执行性,只是为了取得认证而建立起来的必然会与企业当前管理工作相脱节,形成两层皮的现象,也就谈不上实施了。标准的系统化管理模式标准从整体的角度运用系统的方法将企业管理中的各个要素组织到起,形成个完整的管理体系。标准采用戴明模型,建立了由计划,实施,监测和检查,纠正和改进相互联系的个环节所构成的个动态循环并呈螺旋上升的系统化管理模式。支持管理体系有效运行的基础是体系机构和责任的配臵及程序化的管理方式。建筑企业的实施与施工现场安全管理网络版。标准中的程序化管理险评价确定出的不可承受风险,根据情况制定风险控制目标及实现目标的管理方案,或是制定并实施运行控制程序含相应的作业文件,有的还要制定应急准备与响应计划。然后就是实施和,继续循环。对于评价结果中的那些可承受的风险,也应仔细分析,确定现有的运行控制程序及作业指导书等是否能消除或减弱这些风险,应如何改进和完善,应如何对危险源监测,如何加强安全教育的针对性等。笔者认为应该用超前预防的观点,把些关于可承受风险的危险源辨识风险评价和控制的结果,全面应用到工程项目全过程的风险管理中,但目前有些企业把它束之高阁了。对企业有效实施的几点建议建立项目子系统,形成建筑企业独具产管理条例以下简称条例中的观点和做法相致。例如,条例中有以下的内容摘要是与作业人员有关的。作业人员上岗资格必须接受上岗前培训和定期教育培训,考核不合格,不得上岗。作业人员的安全职责和法律责任应当遵守安全施工的强制性标准规章制度和操作规程,正确使用安全防护用具机械设备等。作业人员不服管理违反规章制度和操作规程冒险作业造成重大伤亡事故或者其他严重后果,构成犯罪的,依照刑法有关规定追究刑事责任。企业在实施中所遇到的问题及初步分析企业在施工现场实施中遇到的主要问题是所建立的不能适应以项目管理为中心的施工管理模式,许多控制程序不能直接在施工现场运行。笔者认为产生问题目施工的各个环节,贯穿于施工的全过程。选择阶段周安全计划作为切入点,把风险管理落实到每个施工阶段每个施工班组,接触到每个作业人员。在阶段安全计划的制定与执行中,可以充分利用危险源辨识和评价的成果,特别是能将那些非不可承受危险源也列入日常安全管理工作中,用于补充安全交底书的内容,进行有针对性的安全教育和日常安全检查等。安全计划开始执行后,进入检查整改反馈循环的各个环节之中。标准中机构和责任的配臵标准立足于提高组织整体的工作效能,建立从基层岗位到高层管理者之间的运作系统和管理系统机构保证组织内所有责任都落实到部门和个人,所有的部门和人员都承担本岗位原因是没有真正理解标准的内涵,没有理清标准与传统管理模式的内在区别不注重为的程序化管理创造必要的基础性条件等。本节将对此作进步的阐述。标准的自我约束特征标准不对企业规定具体的指标要求,不改变企业应遵循的法律法规及其他要求的内容它只要求企业对员工和相关人员职业安全健康的承诺,对遵守有关法律法规和其它要求的承诺,持续改进管理绩效的承诺。管理体系标准仅仅是为企业捌期口强内部管理实现自己承诺的有效方法和系统工具。企业是否建立和保持,应是自愿的。若不能真正理解标准的内涵,不盲拟真剖析企业当前的管理模式,具体做法,应依据条例中有关施工单位安全责任的条款,改进和完善企业的,在总部体系内建立个长生不老的样板项目,在其中建立项目经理部的机构和职责配臵框架,并任命名项目经理部的管理者代表,在管理事务中代表项目经理行使职权,承担具体责任。编制项目管理手册,建立项目用控制程序项目有关的危险源辨识结果清单简称项目危险源以及其他资源等。在新工程项目经理部诞生时,从总部获得样板项目子系统。项目进入施工准备阶段后,将样板项目改造成适用于本项目的子系统,并开始运行它。工程竣工,项目把在子系统中积累的资源和经验上交总部,样板项目在循环中亦得到不断改进和完善。做好行控制程序及作业指导书等是否能消除或减弱这些风险,应如何改进和完善,应如何对危险源监测,如何加强安全教育的针对性等。笔者认为应该用超前预防的观点,把些关于可承受风险的危险源辨识风险评价和控制的结果,全面应用到工程项目全过程的风险管理中,但目前有些企业把它束之高阁了。对企业有效实施的几点建议建立项目子系统,形成建筑企业独具特色的管理体系目前,般建筑企业所建立的不能适应以项目管理为中心的施工管理模式,建立时大多立足于企业总部,把项目经理部与总部的般职能部门样对待。体系中没有能拿来就用的运行控制程序,没有专门用于总部与项目交换信息资源的程序。没有能拿来就日常安全检查表班组安全教育教案要点。安全交底提示信息给项目施工技术人员,用于编写安全交底书的参考。日常安全检查表用于本阶段的日常安全检查,班组安全教育教案要点给班组长用于周安全教育或每天的班前会。计划执行中,若在安全检查中发现问题,则进入发整改单复查等程序,并视情况决定是否将其加人阶段危险源中,是否据此修改班组教育和安全检查表的内容等。本阶段结束,将上述成果及执行情况加入项目信息库中,作为下阶段制定计划的参考。软件中规范化与个性化的实现由于标准本身同时具有规范化特征和组织自我约束的特征,给软件提出了同时满足规范化与用户个性化的需求,这是软件开发的个难点。软件采取了合理的解决方案,基以文件化的方式实行程序化管理,实现对管理过程的全面控制。体系中各管理要素都应建立和保持相应的程序,以规范化的格式表述做什么,什么人去做,如何做等,并以文件方式记录保存传送和使用。每个机构和每位员工的工作,都只需也须按相应程序文件中的规定去完成自己的任务,不允许单凭经验或个人的意志去做,避免了人为的失误和随意的管理过程出现。还要求把做的过程和结果记录下来,以实现企业管理过程的可追溯性,并为此建有记录和记录管理控制程序。通过监测和评审程序,对体系运行绩效进行考核评审及对控制程序等进行调整和完善,以保持体系的充分性有效性和适宜陛。以文件化的方式实行程序化管理是原因是没有真正理解标准的内涵,没有理清标准与传统管理模式的内在区别不注重为的程序化管理创造必要的基础性条件等。本节将对此作进步的阐述。标准的自我约束特征标准不对企业规定具体的指标要求,不改变企业应遵循的法律法规及其他要求的内容它只要求企业对员工和相关人员职业安全健康的承诺,对遵守有关法律法规和其它要求的承诺,持续改进管理绩效的承诺。管理体系标准仅仅是为企业捌期口强内部管理实现自己承诺的有效方法和系统工具。企业是否建立和保持,应是自愿的。若不能真正理解标准的内涵,不盲拟真剖析企业当前的管理模式,特色的管理体系目前,般建筑企业所建立的不能适应以项目管理为中心的