务事业组合整体评价识辩公司当前的战略长期行业吸引力竞争实力地位评价战略匹配分析资源匹配分析各业务单元的财务绩效排序确定资源配置的优先顺序和战略方向提出公司战略评价多元化公司战略的步骤识辩公司当前的战略分析公司多元化程度宽窄每业务单元的销售贡献是多元化还是无关多元化，或是无关，相关多元化地区范围本国多国全球有意向扩张新业务有意向放弃弱势业务有提高关键的业务单元的经营绩效的行动致力于提高业务单元间战略与资源匹配，以提高竞争优势对现各业务单元的投资比重是多少步骤评估行业吸引力项标准各项业务的行业吸引力各项业务相对其它业务商，与竞争者匹敌的成本与效率，销售渠道内部创业内部创业的种模式风险资本家新风险孵化器概念形成与转化计划内部创业模式选择主要取决于公司的基础条件公司文化财务绩效下述情况使内部创业更具吸引力有足够时间允许内部创业竞争者对公司的进入反应迟钝内部创业成本更低公司有技术能力暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争合资与战略伙伴这是种战略联盟新业务的使命服务的市场产品方向双方责任什么情况下解除战略伙伴关系战略伙伴双方要共同明确不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系企业本身单独运作时不经济，且风险之间不存在有价值的竞争性战略匹配无关多元化的行业业务选择原则有明确的而且是有吸引力的财务收益各行业业务间的战略匹配是次要的无关多元化战略的购并准则能否满足公司的盈利及目标是否需要不断投入资金拟进入的行业是否有增长潜力是否受政府宏观调控政策影响是否受经济周期和政府政策影响财务驱动类公司是购并的对象市场价值被低估的公司财务上出现困难的优良公司增长前景大但缺少投资资金的公司争议管理难度大，盈利能力不定高购并后接管贴水较深难以获取战略匹配关系，只能靠各业务子公司自己去获取竞争优势灵活调度公司财务资源和管理技能进入盈利性好的业务领域适当控制多元化的程度，每业务领域在市场上不是第就是第，能很好地实现股东价值最大化无关多元化与股东价值无关多元化基本上是种财务方法实现公司层战略.因素及其重要性和内部关系管理公司的战略过程战略评价并非下子综合分析完成问题的观察分析和决策是渐渐显现出来的般情况下，从大范围，直觉的概念开始，然后深入细致的探讨，即收集更全面的信息数据规范的分析，进步肯定或修正对问题的判断对提出的战略动向建立信心和达成共识多元化与绩效环境外部内部战略与行动绩效业务领域环境外部内部战略与行动绩效业务领域公司公司业绩多元化公司的价值增值多元化与企业绩效间关系模型管理者动机内部战略的执行企业绩效多元化战略资本市场影响及管理人才市场资源范围经济市场影响力财务经济性动机增加战略竞争力刺激条件资源是获取战略竞争力的基础反垄断法低绩效未来现金流不确定税法降低风险存在有形无形资于局部之和行业吸引力检验有吸引力或可以变得有吸引力成本检验进入成本不能高于未来的全部利润收入效益检验进入行业与母公司的相互联系使其获得竞争优势或母公司获得增强竞争优势有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型业务业务潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益技术开发新产品开发上节约成本缩短新产品从开发到进入市场的时间相互依存的销售额增加如本田的发动机技术技术转移后改善价值链活动运作匹配操作技能转移采购原材料改进生产过程生产零部件装配成品对行政性活动的支持潜在效益节约成本形成规模与范围经济提高运作效率技能传授销售渠道与相对于季节性或经济衰退的依赖是否过大公司内中等到弱的业务单元数是否太多公司的不同业务之间是否存在资源匹配关系是否有足够的金牛业务支持有潜力的金猪业务成为明星公司的核心业务是否可以产生利润和现金流量事业组合是否能使公司推进未来很好的市场地位提出公司战略绩效检验现行战略绩效目标实际绩效差距，表明公司战略没有必要变化，采取行动消除差距改变战略计划增加新的业务单元放弃业绩差的业务单元建立战略同盟加强资源能力降低公司绩效目标提出公司战略识别新的多元化机会相关多元化无关多元化公司战略公司新战略的逐步形成探索未来，思考未来试验收集更多的信息对问题的感知对各种不同方案选择的认识识别出新的机会不期望出现的事件出现时的应急计划充分认识战略相多元化从基业到多元化的般过程第阶段企业是市场上单业务经营者第阶段市场范围扩大第阶段垂直体化经营的战略思考第阶段当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其它行业的实力时，就走向多元化发展何时多元化取决于下述条件现有业务的增长潜力出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会进入相关行业后有节约成本的潜力能提供需要的组织资源与资金管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长多元化时机的信号竞争地位强大，市场正在快速增长不宜多元化竞争地位弱，市场正在快速增长不宜多元化竞争地位强大，市场慢速增长选择多元化竞争地位弱，市场慢速增长可考虑多元化掠夺性定价各相互支持类似业务组合的公司间相互忍让减少通用资源在各内重复建立无形资源品牌声誉技术低成本转移组织能力的移植多元化公公司间相互忍让减少通用资源在各内重复建立无形资源品牌声誉技术低成本转移组织能力的移植多元化公司是个内部资本市场同时是个劳动力市场多元化战略的竞争优势可以增强市场上竞争力实现范围经济性资源与能力共享和移植带来成本节约降低交易费用多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值业务间技能与能力的转移资源共享设备共享，降低成本统品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关相关多元化相关多元化相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的战略匹配关系。

公司多元化战略多元化与绩效两种多元化组合的概念多元化还是单业务经营第章公司层战略战略类型从基是个内部资本市场同时是个劳动力市场多元化战略的竞争优势可以增强市场上竞争力实现范围经济性资源与能力共享和移植带来成本节约降低交易费用多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值业务间技能与能力的转移资源共享设备共享，降低成本统品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关相关多元化相关多元化相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的战略匹配关系公司层战略公司层战略。

目的通过战略匹配达到活动共享和转移传递核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化相关多元化的决策依据实现股东价值最大项检验整体公司多元化战略多元化与绩效两种多元化组合的概念多元化还是单业务经营第章公司层战略战略类型从基业到多元化两种基本选择进入多元化的战略业务领域的动态组合评价多元化公司战略的种模式公司多元化战略般概念多元化战略的类型垂直体化战略单业务经营相关多元化经营战略无关多元化经营战略相关无关多元化经营战略购并新业务或建立战略联盟剥离些现有业务事业领域重组跨国多元化多元化公司的战略替代方案多元化的界定多元化常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营多元化指个企业同时在个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务多元化程度的分类多元化程度无关多元化经营相关多元化经营无关相关多元化经营主导行业经营单业务经营行业产品占销售额比重公司类型关系大规模集成电路转变通信技术由机械式交换机向数字传输系统转变培育服务于上述个市场上竞争的核心竞争力和核心产品的经营绩效年代初经营业务电话数字化专用自动小型交换机半导体分布式交换系统卫星国防系统照明产品旗下公司彩电经营业务电话业务国防系统照明产品销售收入销售收入的经营绩效年代初经营业务计算机通信产品半岛体经营业务计算机通信产品半导体手机传真机手提电脑销售收入亿美元销售收入核心能力核心竞争力核心产品终端产品核心产品核心能力终端产品大型企业在国经济发展中的作用政府政策对国企业成长模式的影响发展中国家的新兴市场多元化还是专化的选择多元化还是单业务经营大型企业在国经济发展中的作用统计数字显示国经济发展水平越高，其所拥有全球强企业数越多，国内市场需求量也越大国企业在总量定的情况下多元化企业意识到归核化业务组合销售总额不断上升般规律经济绩效不理想般规律矩阵矩阵实证研究咨询顾问公司研究出价值管理人的价值重组方法多元化理论企业目的企业规模成长创造股东价值最大化战略思维定位能力基于资源的观点能力组合的认识的组织变革迪士尼的多元化实践普拉哈拉德等人的研究的组织变革多元化组合市场上第第，无边界与共同制定战略多元化组合矩阵部门团队行政部门经理分部经理集团经理主管沃尔特迪士尼的公司战略年代年代年代年代初期卡通短片卡通长片电影片主题乐园迪士尼人物聚居地电视节目电影片迪士尼人物经典作品录像带卡通人物米老鼠唐老鸭高飞狗其它动画人物动画人物创作能力动画人物组合卡通短片制作能力电影制作能力娱乐策划想象力年主题乐顾客的匹配当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同顾客相关产品可用同销售力量相关产品并做广告使用同品牌联合运输统售后服务联合促销打捆促销组合分销网络管理匹配当各业务需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配运用个业务所积累的管理诀窍于另业务相关业务的协同性不会自动出现牺牲的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！无关多元化无关多元化是指企业所进入的各业务领域间无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统的战略课题原则只要能盈利，实现股东价值最大化无关多元化的价值链关系供应链活动技术顾客服务运作营销渠道支持活动供应链活动顾客服务技术运作营销渠道支持活动业务业务业务与业务的价值是个内部资本市场同时是个劳动力市场多元化战略的竞争优势可以增强市场上竞争力实现范围经济性资源与能力共享和移植带来成本节约降低交易费用多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值业务间技能与能力的转移资源共享设备共享，降低成本统品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关相关多元化相关多元化相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的战略匹配关系公司层战略公司层战略。

目的通过战略匹配达到活动共享和转移传递核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化相关多元化的决策依据实现股东价值最大