种能力，如生产加工﹑科技开发﹑大规模销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必要有重点地构建自己的能力体系，最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。核心能力这概念是普拉哈拉德和哈梅尔，和，于年提出的，其定义为组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其要点是学识技能﹑协调和有机结合。换种说法，核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的些非常基础的专业知识。这概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深度和持久性。例如，福特与本田之间的竞争不单是些具体车型之间的竞争，实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。不同行业对核心能力有不同的侧重点，如机械生产加工型企业必须在生产方面具有独特能力，而个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店业，日常管理可以成为项核心能力，因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有者负责，而是聘请专业管理公司。当然。企业活动涉及诸多环节，个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵消。科研单位往往具有很强的技术实力，但采购和分销方面的弱势无法支持进步的行动。因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件，企业还应能更有效地使用各种资源，形成综合能力。企业能力不论企业在管理人才技术资金等方面如何具有优势，在组织机构和政策制度上多么完善，都必须融入输入加工输出的基本流程，也必须符合满足顾客需要的根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系，它最终应是由两项基本能力组成的前向能力和后向能力。只是不同的企业会有不同比例和水平制力可达到很强的程度为企业服务的成本在可接受的范围内甚至低于企业真正拥有这种资源时的服务成本。要做到这两点，是企业本身拥有足够的控制力，二是这种资源所在的产业达到高度成熟，即不存在过强的供方侃价因素。以服装业为例，著名的品牌对服装公司的盈利能力是至关重要的。而旦服装加工厂靠上这样棵大树就会搭上利润的快车。这在加工能力过剩的情况下，服装公司对加工厂就实现了很强的控制。后者在加工价格﹑加工质量和交货期等方面就必须尽全力满足服装公司的要求。这样服装公司就不必非要投资再去建立工厂，省下的钱可以用来进步加强品牌宣传或聘请更有名的设计师。再有个例子就是运输业销工作。三活动的集合按波特的观点，企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时，依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动，它们构成个完整的价值链。其中价值活动包括与生产和销售直接有关的些活动，如内部后勤生产加工外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括技术开发基础管理人力资源管理等。四资源与能力的集合资源的集合企业可以看成组资源的集合，通常包括有形资产，如厂房设备原材料制成品等无形资产，如品牌商誉专利技术经验采购及分销渠道社会关系网等财务资源，如资金债券等人力资源，如有战略洞察力的领导能干的销售队伍以及训练有素的员工等。不同类型企业的资源构成方式也不同，如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存在着必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存在着些对企业参与竞争起重要作用的资源，我们把它定义为关键资源。这样在审视个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对个时装公司主要看其设计师群体的水平而不是注重于生产车间。另外，随着产业发展阶段的不同，竞争的关键因素在变化，关键资源也在变化。比如对般的电子产品，竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声誉。能力的集合能力与资源在种意义上没什么区别，但能力确实又不是企业可用来生产产品的又种资源，也不能简单地看成给定数目的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得，而有些能力只能来自于知识和经验的积累，因而短期性的投资并不定能获取所需的任何能力。这里为透彻分析起见，我们还是努力加以区别。能力词最早出现于萨尔尼科对管理行为的社会分析中。他认为能够使个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力方面来自于资源本身的功能，另方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。潘罗斯则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成，但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。