最后，管理顾问小组还编写了平衡记分卡与绩效管理表单目录，并设计出目录中所罗列的表单。

第五步项目跟踪在完成平衡记分卡与绩效管理的设计阶段工作后，整个咨询项目就进入了项目的实施跟踪阶段。

管理顾问项目组共安排了次现场回访回访的主要工作是检查该公司非标准职位的平衡记分卡与绩效计划编制及运作系统实施的情况管理顾问项目组针对发现的问题提出了自己的解决意见，并现场指导企业调整。

公司与部门层面指标设计成果演示在平衡记分卡与绩效计划的设计过程中，公司与部门层面的指标设计是其中重要内容之，指标的设计合理与否，往往决定了整个平衡记分卡与绩效计划设计的成败与否。

下面我们将向你在展示该咨询项目中公司与各个层面的指标设计情况由于篇幅关系指标解释略战略规划图确认稿财务类顾客类内部运营类学习发展类利润成本费用预算达成率目标市场销售收入目标市场占有率定单需求满足率退换货率产品性能达标率任职资格达标率员工满意度薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量培训目标达成率任职资格体系建设重要客户满意度计划的有效性现场工艺改善计划完成率质量体系评审有效性生产定额普及率客户投诉妥善解决时间客户投诉反应速度平均送货时间产能达标研发改善计划完成率产品次交验合格率新材料研发对成本贡献平均采购价格新产品上市周期中试周期研发周期供应商类优秀供应商比例供应商评审及时性应付帐款管理优秀供应商满意度指标维度公司层面考核指标名称指标编号财务类利润成本费用预算达成率客户类目标市场占有率重要客户满意度供应商类优秀供应商比例订单需求满足率内部运营类产品性能达标率退换货率新品上市周期学习发展类任职资格达标率员工满意度指标维度人事行政总监考核指标名称指标编号财务类成本费用预算达成率人均人力资源成本固定资产流失率行政方面内部运营类薪改时亦同三本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准四本制度自年月日起施行。

平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示表单文件和平衡记分卡与绩效管理制度共属于流程支持性文件，对平衡记分卡与绩效管理流程的实施起着至关重要的作用。

管理顾问项目小组在本次咨询项目中共开发出个表单文件，同时他们指出这些流程表单是平衡记分卡与绩效管理流程在实践中最主要的表单，对于其它表单企业可以在流程实践中根据自己的需要自行开发。

本次咨询项目的流程表单目录如下表单目录序号表单编号表单名称流程名称计划指导与反馈考核回报№战略规划图№绩效计划№指标会的方式，管理顾问项目小组事先提供了分解的工具指标分解矩阵表并详细说明了使用规则。

在正式的指标分解研讨会开始之前，为了让该公司的各级管理者对指标分解有个感性的认识，管理顾问特意预留了个星期的时间让各分管副总和部门经理事先进行公司指标体系分解的预演。

正式的指标分解会议是在预演后开始的，客户方由分管副总和部门经理参加指标分解。

在分解过程中，价值树分析模型为参加会议的所有人员都提供很好的帮助。

管理顾问要求各个部门经理要充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通，并再强调各个部门的对指标的驱动力是分解的唯依据在每个部门初步获得部门的指标体系后，管理顾问小组借会议的时间又展开部门职能的指标推导工作，并将分解获得的指标和部门职能推导指标进行对比，对部门指标体系进行补充修正随后管理顾问项目小组借此机会根据部门策略重点完成部门策略规划图的绘制在完成部门策略规划图的绘制工作后，管理顾问项目小组开始指导分管副总和部门经理选择部门层面的考核指标，部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门策略重点的滞后结果性指标，并对指标进行检视，替代或剔除了些不使用的考核指标最后管理顾问对指标进行了解释，并将指标解释表反馈给公司总经理分管副总和部门经理。

指标分解会议共进行了三周的时间，完成了该公司个部门指标的分解工作在完成部门层面指标分解后，管理顾问要求各个部门制作各自的平衡记分卡与绩效计划，由于客户方项目小组在公司层面已经掌握了平衡记分卡与绩效计划制定的规则，该项推进工作由客户方自己完成，而管理顾问则对其进行审核。

在完成部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制工作后，下步要做的就是制作员工个人层面的平衡记分卡和绩效计划。

管理顾问项目小组选择了个标准职位进行指标分解，并依据职位说明书进行指标对比，修正，并制定员工个人的学习发展计划该公司其他职位员工的平衡记分卡与绩效计划的编制则由该公司自己完成。