1、会使员工考核风险过于集中,万不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工‚抓大头扔小头‛现象可简化计算的难度可简化计算的难度项目背景介绍概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点综合制定关键岗位关键点发掘失败原因或成功经验,并提出改善举措向公司汇报经营状况,以支持公司战略的调整修改公司部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批个月个月每月季度年每月季度年项目背景介绍概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点综合制定关键岗位关键点进步层层分解关键点确定具体岗位的,形成业绩合同关键点与挂钩的薪酬体系关键点综合制定关键岗位制定关键岗位可从方面考虑财务效益侧重与公司会计职责相致的价值创造公司投资资本。
2、中长期建议考核财务服务运营和员工管理大类指标,每个岗位总数不超过个引入套适合要求的指标体系,适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多多个太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大,但实际浮动不大定义业绩考核体系包括关键业绩指标的制定,业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务,如薪酬体系,和非财务的激励机制,如升迁机会等业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标在本项目中会为本地网设定前个关键岗位业绩指标近期步骤确定本地网组织架人才流失率指标罗列实例头脑风暴按个来源参考现有考核指标财务类指标列表公司资本回报率净营运资产贡献率营销成本投资回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率预算网络成本贡献率营销收入服务经营类大客户。
3、速推广明确了要求工程取得了很大的成功,效果是明显的‚最主要的是反映了干部职工的市场意识服务意识经营意识效益意识明显增强。其次是工作已超载了原有的内涵,我认为是中国电信管理上的个综合,个集成,甚至是次革命。通过,我们建立了‚以市场为导向客户为中心效益为目标‛的企业运作模式。简单地说,企业的各个部门每位职工都讲市场讲客户讲效益。‛中国电信本地网流程重组的整体进程第批第批内容的与时俱进前端专题的研究推广的本地网达个云南江苏浙江安徽江西福建广东上海甘肃湖南湖北川广西新疆贵州海南陕西宁夏重庆青海西藏集团重点支持未做过的省市的第个重要试点本地网,共个江苏等省全省推广,共个本地网福建等省扩大试点,共个本地网到今年年底实施试点的本地网将达到个,收入占集团总收入达到在中国电信应用概述本地网业务流程重组的背景及其必要性为什么要做中国电信本地网流程。其中定量指。
4、报率资产负债率举例计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献营销公司总经理举例然后按选择的原则进行次规划立即进行规划和整合始终以业务需求和的接口为起点和终点统筹考虑,统规划,结合实施与集团各项战略的接口和集团总体战略集团公司职能部门的接口和集团项集中管理项机制创新全面预算管理等的结合明确是实现集团战略目标的主要手段之集团公司各部门制定的战略措施与根本理念和思路应该是有机统的,互为促进的需要集团公司职能部门拥有各相关流程,并确保衔接协调广东电信培训日程时间周下午周上午周下午理论及国际案例在中国电信应用概述内容精选关键业绩指标体系内容精选公众客户流程流程方法和技能项目组织和管理方法和技能解决问题的方法内容精选本地网组织架构方法和技能商务沟通技巧开展工作应注意的问题及主流文化培训内容讲师张曦轲张曦轲王青孙云王青王。
5、协议上预定的网络成本年中任何调整当年客户收入去年年终客户收入去年年终客户收入月租费收入通话费收入服务费收入用户总数数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季年季年季年年年年年季年定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优良中差部门协调能力主动协调相关部门,全面开展各项工作,流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作,流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作,流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作,流程无法运作政府协调能力主动及时地走访政府相关部门,与其沟通融洽,使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通,基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通,但带来贡献净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能。
6、入总收入中小客户收入总收入个人客户收入总收入大客户商业客户个人客户新产品销售增长预测准确率商业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额业务受理量黄页收入黄页广告贡献黄页资料准确率公话设备受理率计费处理准确率网络资源利用率投诉率与网络中心协调性语音市场占有率市场占有率总话务量增长人员管理类销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类否决安全生产工程安全,网络安全重大障碍营销公司总经理举例筛选罗列指标筛选初选权重修改确认完全不可控指标完全不可测的定量指标影响不太大的指标重复指标,无特别存在价值已过时的指标初步筛选的工作包括去除资产负债率预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍端局瘫痪数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率与营销收入重复其可控部分与营销收入,营销成本重复投诉率与客户满意度重复公司资本。
7、回报业务单元损益安全生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标,如提供维护服务经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数,例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉如何制订关键岗位第步确定业务的价值树第步找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的理念培训资料.筛选财务类次筛选后列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数服务经营类大客户收入总收入中小客户收入总收。
8、个人客户收入总收入大客户商业客户个人客户商业客户转为大客户数语音市场占有率客户满意度总话务量增长人员管理类关键人员流失率内部管理类无财务类最终列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本服务经营类大客户收入总收入大客户客户满意度市场占有率语音总话务量增长人员管理类关键人员流失率内部管理类无指标数量控制在个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为指标选择原则指标营销公司总经理举例确定权重罗列指标筛选初选权重修改确认确定分类权重评定各对经济效益影响主要针对指标分解评定各的可控性评定各的可测性评定综合得分根据初步权重调整主要工作前后端财务类指标权重要稍大些,职能部门财务类权重稍小些,否决类指标不给权重详见第部分基本原则综述权重部分。
9、架构模式撤销区局,探索大县局的改革模式探索专业条线与属地相结合的方法,提出影子管理模式上海创新点组织架构创新点区县局调整创新点条块管理结合增加商客公客公话流动客户流程,进步完善营销流程体系创新点客户获取与保留流程创新点进步深化了成本与收入分摊,维护费用纳入机制上海重成本贡献率相应被考核人员与领导对的接受和理解有利于的实施与落实明确的计算和数据来源也是帮助完善体系的必要步骤指标定义举例定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表根据本地网的现有准利润中心的定位,固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入指标定义实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出个月以上公司贡献固定资产流动资产无形资产实际网络成本折旧网络维修费用营销中心和网络中心服务水平。
10、起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大由于数据有限,大客户流失率计算方法是假设大客户中有的客户在年月时收入减少示意公司高层领导财务指标的分类权重财务类指标服务类营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门人力资源综合部各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大,前端与后端业务部门领导的服务类营运类指标相应增加。职能部门般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在个之间每个权重般不高于每个权重般不低于权重般取的整数倍得分般利用分段线性进行计算原因过高的考核指标导致员工分散注意力,且多数指标重复过高的权重易导致该员工‚抓大头扔小头‛对其它与工作质量密切相关的指标不加关注且过高的权。
11、青孙云王青孙云王青模块背景介绍概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分制定修改关键业绩指标设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核考核结果应用员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理绩效管理流程关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标能对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而不断修正是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标两大部员结构,树立干部队伍的开放心态加强忧患意识的教育‚脑子不换就换位子‛本地网老总本地网外部环境集团和省公司对树立观念的大力关注,对成功的期许以及验收的压力兄弟本地网间互相交流和追赶的良好氛围短期成效短期内在管理上取得具体成果体现到经营运作的改善和效益的提高从而不断坚定员工对的信念树立强势的文化周总对的试点成果充分肯定,为全国。
12、量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析,但原理较准计算复杂,般不推荐,可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重,可控性权重,可测性权理费用培训完成率亿亿国际上流行的业绩合同考核的是部门,没有具体到岗位考核指标过多,没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门人员工作重要性,例如大客户和普通用户满意度权重样定性考核重大事项考核指标总共有条考核指标模块背景介绍概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标主要问题改进方向可采用的方法初步建立公司价值树,并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定个关键岗位的业绩考核目标扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗。
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