，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局处长总经理或董事长负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的责权利不落实，工程项目各部门各岗位没有具体明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值进度质量安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工材料机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。缺乏全过程的成本控制项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容成本计划主要是按照设计计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计采购施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本报告。成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查防止不正确的不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。本章小结工程项目成本控制中心是项目部，所以进行项目的成本控制应围绕项目部的工作安排来开展，主要内容是要建立套有效的项目成本内控体系，以及落实到位。华南理工大学继续教育学院工程管理级本科函授工程项目的成本控制工程项目施工环节成本控制的要点施工环节的成本控制主要应注意两大方面，个是因各种变更带来的费用，另个是材料工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。设计变更环节变更评估项目前期规划定位要全面准确，尽量避免在施工中的重大设计的生产过程具有次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。成本管理意识薄弱推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确职责清晰各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。控制方法不完善传统的项目成本控制中，成本进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。净值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了净值的概念。借助计算机管理的帮助，任时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以净值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。净值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。低劣工程质量对成本造成影响华南理工大学继续教育学院工程管理级本科函授工程项目的成本控制对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管