司制项目管理，该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多项目统管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型三是矩上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打击。未来房地产金融化是必然趋势，房地产开发企业必须有强大的金融资本运作能力和雄厚的自有资金实力才能支持房地产开发对资金的巨量需求，金融资本运作能力对房地产开发企业整体价值链前端的实现具有约束性，并影响企业整个价值链的平稳运行。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈，房地产开发企业鲜明的企业品牌会极大地提高企业竞争力，同时由于房地产产品的质量构成因素较般商品复杂，有些因素在消费段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长段时间之后也难以把握如建筑物的隐蔽工程，因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为种信息传递的手段，便显得尤为重要。良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。四研发创新能力面临的挑战产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的适合市场与客户需求及自身能力的独特的相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的前提和基础，如果各项目在物业类型项目规模市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础，因此房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的企业产品标准体系至关重方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是因为定位失当。在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄收入职业，这种分类难以把握客户的实际需求。高效管理运营面临的挑战管理和运营模式是对企业战略意志体现和承接的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局企业产品体系企业资源条件项目运作规模下属单位能力及企业自身组织发展阶段。管理和运营模式的核心是集团管理模式项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。建立清晰明确高效的管理和运营模式，可以有效落实集团战略布局，实现集团内部资源共享，充分发挥集团和项目的管理职能，提高企业的运行效率确保项目质量并节省管理成本。目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，有些房地产开发企业虽然成立了集团总部，但总部与区域业务单位之间管理权责模糊工作接口关系不清晰管控效率低下，而有些企业的总部并未能积极有效的从总部层面为区域业务和项目创造价值。其次缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立，每个项目既有资源又不能实现共享，如何从项目公司向真正的企业转化，使得各项目资源能在集团范围内共享，即如何建立最有效的项目管理模式是多数房地产开发企业面临的困惑，另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商分包商等只关注形式二对于项目管理模式设计，要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，是职能管理模式也称部门制项目管理，该模式项目运作的主要专业职能如设计等集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。单项目情况下，房地产开发企业基本采用直线职能制的项目管理模式二是项目公司模式也称公到企业的关怀，员工的满意度积极眭也就得不到有效提高。中小型物流企业福利的支出往往缺乏宏观规划，带有很强烈的随意性，这属于企业认识上的偏差，导致企业管理成本的增加。在制定福利政策时，大多数企业往往选择随波逐流，根据市场行情提供员工的福利待遇，不考虑企业的实力，缺乏远见，导致福利制度的变动，从而使员工对企业的信任度忠诚度和归属感会骤然下降，人才流失就成了企业不得不面临的问题。企业人才招聘简单随着市场竞争的不断加剧，企业逐渐认识到人才的作用。在资源和信息都被运用到极限以后，能推动企业长远发展为企业直接赢利的就是人才了。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入，岗位描述也总是模棱两可。中小物流企业在招聘方面，不少公司招聘人员不专业，招聘程序不完善，招聘方法简单，造成招聘来的人员不能与职位很好的契合，为他日人员流失埋下隐患。绩效评价体系不科学企业对物流绩效评价认识不够重视不足，或者由于现行的管理模式和管理现状，没有科学健全的绩效评估标准，缺乏完整的绩效评价体系和程序。现今主要是基于企业既定的目标，以任务下达后所完成的工作量来衡量。公司考核指标体系以规模速度降低成本为指标，甚至只是管理人员或者老板对项或些指标进行评价甚至还存在暗箱操作的现象，现有的绩效评价体系难以保证绩效评估的公平公正公开合理科学性，客观上麻木了员工对公司的责任感忠诚感，从而造成职业归属感的丧失进而萌生去意。美国行为科学家亚当斯提出公平理论来研究工资报酬的合理性公平性以及对员工产生的影响。其基本观点是个人有所成就，取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬相对量。通过与企业内外的员工以及不同历史时期等因素相比较确定自己获得报理的申诉事件，首先由人事部对员工申诉内容进行调查，与员工所在部门负责人进行协调沟通。不能协调的，人事部上报给委员会处。申诉处理答复人事部应在接到申诉申请书十五个工作日内明确答复申诉人人事部不能解决的申诉，应及时上报给考核管理委员会并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果司制项目管理，该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多项目统管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型三是矩上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打击。未来房地产金融化是必然趋势，房地产开发企业必须有强大的金融资本运作能力和雄厚的自有资金实力才能支持房地产开发对资金的巨量需求，金融资本运作能力对房地产开发企业整体价值链前端的实现具有约束性，并影响企业整个价值链的平稳运行。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈，房地产开发企业鲜明的企业品牌会极大地提高企业竞争力，同时由于房地产产品的质量构成因素较般商品复杂，有些因素在消费段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长段时间之后也难以把握如建筑物的隐蔽工程，因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为种信息传递的手段，便显得尤为重要。良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。四研发创新能力面临的挑战产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的适合市场与客户需求及自身能力的独特的相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的前提和基础，如果各项目在物业类型项目规模市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础，因此房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的企业产品标准体系至关重