制订竞争战略的关键步。种有效的竞争战略往往采取些进攻性或防守性行动,以建立起自己的阵地防守种竞争力量的进攻。这包括置公司于适当位置,使之能针对现有竞争力量的排列,采取最佳防守。通过战略性行动影响竞争力量的平衡,从而改善公司的相对处境。预测影响竞争力量大小的诸因素的变化,并作出反应,使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取种能够适应新的竞争平衡行业及市场竞争分析行业大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争竞争及其激烈程度源于以下诸多因素众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大行业及市场竞争分析供应者的讨价能力产生供应者讨价能力的因素包括供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形标现行战略假设能力市场竞争的分析分析法要素竞争对手的动力是什么竞争对手能做些什么及正在作什么长远目标各管理层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些假设关于自己以及产业的假设能力优势与弱点市场竞争的分析长期目标的分析对目标的了解可预测竞争对手对其目前处境是否满意,它将如何改变战略,它对于外部事件或对于其他公司的战略举动的反应能力,同时有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。长远目标不仅包括财政目标,还有市场定位目标,技术定位目标,社会活动目标,等。对长远目标的了解还应当是对多级领导目标的了咨询公司战略培训教材.市场调研对象问卷设计访问对象选择面谈时间地点的约定问题的安排及提问时间数据的分类核对与分析制定战略孙子曰善用兵者,修道而保法,故能为胜败正。法曰度,曰量,曰数,曰称,曰胜。分析根据对企业个功能环节的诊断性分析,列出目前企业所面对的内部及外在因素,包括企业的优势弱点,企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置,并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划,令企业能保持优势,改善弱点,抓紧机遇并降低风险。案例优势劣势管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化,财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上握充分信息买方面临的转换成本少买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的部分行业及市场竞争分析入侵威胁入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。种行业进入壁垒规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的成本劣势掌握销售渠道最佳策略是领先进入个产业,然后迅速建立进入障碍。行业及市场竞争分析替代品带来的压力替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。在相同环境下,替代品的价格是产业中产品价格的上限。象限加速回收,早点收摊产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限市场调研目的对象范围方法其他市场调研目的了解市场的现状及未来发展趋向调整企业战略以适应市场竞争需求开发新产品以满足市场需求预测未来市场发展,制订新的投资战略市场调研对象产品直接及潜在用户现在的竞争对手新的竞争对手原材料供应商产品分销商替代品产品相关部门市场调研范围样本大小的选定访问对象的选定主市场分市场的选定市场调研方法直接法问卷面谈个别集体电话信件间接法试销成功后,转入批量生产,达到规模经济,销售额增长最快,利润最高,竞争者在此时加入。成熟阶段销售额最高,由于竞争激烈,为站住脚,产品价格下降,利润开始下降。咨询公司战略培训教材。获得最新战略动态的信息。评估行业竞争程度,确定公司在本行业的战略方向,及时修正或调整公司在市场上的定位。分析对手动向,评估对本行业带来的影响。续行业及市场竞争分析行业大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争竞争及其激烈程度源于以下统降低企业运营成本战略建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立企业客户档案客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式战略策略性采购运用计算机网络,与供应商建立虚拟化企业,强化与供应商的合作关系战略定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不定局限于单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略选择目标市场在选择目标市场时,首先要着眼于国内市场,侧重于国内市场的需求与发展同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求,而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品诸多因素众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大行业及市场竞争分析供应者的讨价能力产生供应者讨价能力的因素包括供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为种供方组织考虑在许多产业中行业及市场竞争分析买方的讨价能力产生买方讨价能力的因素包括买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌确定企业的市场定位。参照竞争对手情况,结合企业自身条件对现时公司市场位置进行评估。续基于以上评估最后定出战略经营规划。综合企业内外因素,确定公司战略定位。运用各种衡量手段,定出企业的战略定位,并制定未来企业的战略发展方向。续衡量手段包括分析主要成功要素风险评估客户满意程度全球最佳借鉴特定战略是指企业为达成具体目标而制定的战略,其中包括形象战略生产战略市场战略分配战略经营计划是用来使战略具体化,使之行动的决定性指导。制定经营计划的目的是有个总体控制的基础制定战略孙子曰善用兵者,修道而保法,故能为胜败正。法曰度,曰量,曰数,曰称,曰胜。分析根据对企业个功能环节的诊断性分析,列出目前企业所面对的内部及外在因素,包括企业的优势弱点,企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置,并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划,令企业能保持优势,改善弱点,抓紧机遇并降低风险。案例优势劣势管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化,财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的家企业之,获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的的生产案例总结并评价调研结果。确认企业经营战略制订者的重点所在。企业经营战略企业经营战略的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率经营战略战略形成客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定执行市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估经营战略孙子曰知彼知己,百战不殆。定,然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对类产品,公司要尽量把资源配置给他对类产品,让它自己赚回自己的投资对类产品,公司不投资,但要求它提供资金对类产品,设法关掉它,或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当产品走到生命周期的尾声,看看可不可以开发种变更产品,而再创第春。市场竞争的分析分析市场竞争的目的是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应市场竞争的分析续市场竞争分析的范围是所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是要素诊断法长远目诸多因素众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大行业及市场竞争分析供应者的讨价能力产生供应者讨价能力的因素包括供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为种供方组织考虑在许多产业中行业及市场竞争分析买方的讨价能力产生买方讨价能力的因素包括买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌市场调研对象问卷设计访问对象选择面谈时间地点的约定问题的安排及提问时间数据的分类核对与分析制定战略孙子曰善用兵者,修道而保法,故能为胜败正。法曰度,曰量,曰数,曰称,曰胜。分析根据对企业个功能环节的诊断性分析,列出目前企业所面对的内部及外在因素,包括企业的优势弱点,企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置,并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划,令企业能保持优势,改善弱点,抓紧机遇并降低风险。案例优势劣势管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化,财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上心业务企业的核心业务不定局限于单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略选择目标市场在选择目标市场时,首先要着眼于国内市场,侧重于国内市场的需求与发展同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求,而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品。理想的情况是找到个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。市场竞争的分析选择竞争的战场撤退障碍与入侵障碍是相互关联的入侵障碍撤退障碍低低高高低的稳定的收益高的稳定的收益低的风险大的收益高的风险大的收益企业可通过战略变化改变竞争的激烈程度和自己的战略调整余地。咨询公司战略培训教材.可能,对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿,管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购