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南京大学商学院-人力资源管理培训与开发

后培训者要将这些成果与学习者知识技能的获取或行为的改变联系起来。社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人示范的行为而进行的学习。根据社会学习理论,学习还受个人自我效能的影响。自我效能特定职能部门的经理汇报工作的种模型。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。有助于将培训与经营需要联系起来。培训者可以通过了解特定经营职能而获得专门的知识。培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。企业办学模型客户群不仅包括雇员和经理,还包括公司外部的相关利益者,如社区大学普通大学中学和小学。企业些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受到重视。保证了在公司部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播。企业培训大学可以通过开发统的培训实践与培训政策来控制成本。费用高昂虚拟模型。利用电子网络和多媒体技术。即时性,没有场地限制。缺少人性化交流。第讲学习理论学习的概念与内容学习理论学习过程两种决定论影响学习和培训学习型组织学习的不同分类学习的概念与内容学习是指相对永久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关。言语信息包括名称或标识事实及知识体系。语言要水平高的访问者培训需求评价的关键点明确培训是否是最佳的解决问题的方案绩效问题是否很重要,公司是否有因生产率下降或顾客流失而蒙受巨大损失的可能。这属于战略问题雇员是否知道应如何有效地工作。他们以前很少受过或根本没有受到过任何培训,或者是所接受的培训是无效的这属于个体特征问题。雇员是否能掌握正确的知识和行为方式。雇员们虽受过培训,但他们不能在工作中经常或根本就不用培训所学知识技能等这属于工作输入问题。绩效预期是否明确工作输入且不存在实现绩效的障碍,比如不合适的工具或设备。这属于目标问题业绩优秀员工是否会获得满意的回报,同时对业绩差的员工给予惩罚。例如,如果雇员不满意自己获得的薪酬,那么他的同事或工会就会鼓励他降低工作速度这属于工作结果问题。雇员是否能获得及时准确建设性和具体的有关他们的工作绩效的反馈这属于反馈问题。其他些解决办法。如重新设计工作或给雇员调换工作岗位,这些办法成本较高也许不太现实。这属于决策问题素质模型培训需求评南京大学商学院人力资源管理培训与开发.画及录像等视听手段。计算机培训方式首先由计算机给出学习的要求,受训者必须作出回答,再由计算机分析这些答案并向受训者提供反馈的种互动性培训方式。它包括互动录象光驱和其他些计算机驱动系统。智能指导系统运用人工智能进行指导的系统。智能指导系统有种类型指导训练和授权。远程学习适用于为分散在不同地域的公司提供关于新产品政策程序的信息以及技术培训和专业讲座。互联网培训指由公众网或私人网进行传递,并由浏览器进行演示的培训方式。内部网培训指通过公司内部网络开展的培训,它只面向公司内部雇员,公司外部人员则不能获得这种培训。虚拟现实可为受训者提供维学习方式的计算机技术。培训效果评估培训项目评估中所用的成果培训效果是指公司和受训者从培训当中获得的收益技能成果用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平。情感成果包括态度和动机在内的成果。反应成果受训者对培训项目的感性认识,包括对设施培训教师和培训内容的感觉。项目的设计过程组织分析人员分析任务分析态度和动机基本内容明确学习目标和培训成果有价值的材料实践反馈对其他人的观察管理并协调计划自我管理战略同事与管理者支持演示法传授法团队法分析培训效果和评价设计方案成本收益分析培训需求评估需求评估过程培训需求评估需求评估内容组织分析在给定公司经营战略的条件下,决定相应的培训,为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。人员分析包括弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识技术能力的欠缺与培训有关的事宜还是属于个人动机或工作设计方面的问题。明确谁需要培训。让雇员作好接受培训的准备。任务分析包括确定重要的任务,及需要在培训中加以强调的知识技能和行为方式以帮助雇员完成任务。高层中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点高层管理者中层管理者培训者组织分析培训对实现我们的经营目标重要吗培训将会怎样支持我们战略目标的实现我愿意花钱搞培训吗要花多少钱我有资金来购买培植训产品和服务吗经机会强化与受训者共同探讨进展情况并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目低接受支持允许雇员参加培训承认培训的重要性培训成果的转化同事支持同事可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。支持网是指由两个或两个以上的受训者组成的愿意面对面讨论所学能在工作中应用的小组。培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果转化。培训方法传统的培训方法大类演示法将受训者作为信息的被动接受者的些培训方法。演示法包括讲座和视听法。传递法要求受训者积极参与学习的培训方式。这类方法包括在职培训仿真模拟法案例研究商业游戏角色扮演和行为示范。团体建设法以提高团队或群体绩效的培训方法,旨在提高受训者的技能和团队的有效性。团体建设法包括冒险性学习团队培训和行动学习。培训方法新技术培训方法多媒体培训把视听培训和计算机培训结合在起的培训方法。这种培训综合了文本图表概念与内容学习是指相对永久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关。言语信息包括名称或标识事实及知识体系。语言信息是雇员工作所需的特定知识。例如,名经理必须知道不同设备的名称和全面质量管理的有关知识。智力技能包括各种概念和规则。这些概念和规则对解决问题服务顾客和发明产品至关重要。例如,个管理者必须要知道绩效评估过程的步骤如,收集信息分析数据与雇员进行评估访谈才能对雇员进行评价。运动技能指身体运动的协调性。例如,个电话修理工必须具备爬梯子和电线杆所需的身体协调性和灵活性。南京大学商学院人力资源管理培训与开发。两种决定论影响学习和培训目标决定论目标问题手段我称为知识重建的模式之在实际管理活动中,这种模式只是企业全部资源配置模式的种。而且这种模式常常导致些企业在制定目标时不是鼠目寸光就是好高骛远,甚至迷失指让雇员建立个成功业绩的档案。目标设定理论目标设定理论认为行为方式由个人潜意识的目标和目的决定。目标会通过指导精力和注意力的分配,激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。目标设定理论还被用于培训项目的设计中。该理论说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于学习,这点可从培训课程计划中略见斑。需要理论需要理论解释了雇员对种学习成果的价值取向。需要是个人在段时间内每时刻感到的不足。需要激励人们以定的行为方式来弥补这种不足。马斯洛和奥尔德弗的需要理论注重的是生理需求相关需求与他人交往的需求和成就需求自尊自我实现。需求理论说明为激励学习,培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需求相致。可能没有意识到经营问题。可能会导致受训者失去学习的动力。客户模型根据客户模型组建的培训部门负责满足公司内个职能部门的培训需求。能够使培训项目向。手段决定论问题手段机会途径目标我称为知识重建的模式之潜能我们在考察和企业实践中发现还存在着另种重要的模式,它更能让企业明确和实现目标,许多目标来源于手段。学习型组织学习的不同分类单环学习单环学习单环学习是在组织目标确定的情况下,不断调整组织的运作及结果与已定目标进行比较,使者更接近。将所获取的信息与规范目标进行比较感知检测环境的变化对行动进行改进学习型组织学习的不同分类双环学习双环学习根据外界环境的变化来调整企业的目标,使企业目标能更好地反映外界的需要。将所获取的信息与规范与目标进行比较感知检测环境的变化对行动进行改进思考规范和目标的正确性学习型组织学习的不同分类环学习环学习就是组织应该还对其学习过程本身学习的方法提出质疑,并加以改进将所获取的信息与规范与目标进行比较感知检测环境的变化对行动进行改进思考规范和目标的正确性战略审计第讲培训项目的设计培训项目的设计过程培训需求评估培训准备培训成果的转化培训方法培训效果评估培训态度是指个人偏好种行为方式的信念和情感的综合。态度包括认知成分信念情感成分感情和目的成分个人根据自己的学习态度而采取的行为方式。认知策略能够调整学习过程。它们会影响学习者的下列决策关注或注意什么样的信息,如何记忆和怎样解决问题。学习成果学习理论♠强化理论♠社会学习理论♠目标设定理论♠需要理论♠期望理论♠学习理论♠信息加工理论强化理论强调人们愿意采取或避免些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。强化理论包括以下几个过程正强化是对满意行为成果的加强,负强化是对不良结果的排,才能迈向你的目标你的长期职业生涯目标是什么职业规划组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划组织为中心的职业规划重点在于工作和建立职业路径,这使得组织中人员在工作间的逻辑性上升。这些是个人能那个遵循的职业路径以在特定的组织中获得提升。比如,个人可能作为销售顾问进入销售部门,接着晋升为帐务主管,随后提升为销售经理,最终成了分管销售的副总裁。个人为中心的职业规划关注个人需求而非组织需要。这是由员工自杀进行的,个人目标和技能是分析的重点。此类分析可能考虑组织内外能够扩展雇员职业的形势。组织观点明确组织未来的员工需求评价个人潜能及培训需求匹配组织需求与个人能力审查并为组织开发职业体系个人观点明确个人能力和兴趣规划人生和工作目标评价组织内外的可选择途径关注兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化个人职业生涯组织及个人的职业规划观点组织的职业规划开发需求目前的职位为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专业知识和技能开工作上的成功,如养家身体健康等而带来的种自豪感和成就感。传统职业生涯和易变性职业生涯的比较维度传统的职业生涯易变性职业生涯目标心理契约运动管理责任方式专业知识发展晋升加薪工作安全感垂直运动公司承担直线性专家型知道怎么做很大程度上依赖于正式培训心理成就感灵活的受聘能力水平运动雇员承担短暂性螺旋型学习怎么做更依赖人际互助和在职体验职业生涯发展模式职业生涯发展雇员发展经历系列阶段的过程,每个阶段都有不同的开发任务开发活动和开发关系。职业生涯发展经历个阶段探索阶段立业阶段职业维持阶段离职阶段。♦生命周期模式雇员在职业生涯过程中面临的特定发展任务,并经历的不同的生命阶段或事业生涯阶段。♦组织模式也表明职业发展经历系列阶段,但在这种模式中,职业生涯发展包括了雇员的学习,以使雇员有更好的表现。♦导向模式们会支持培训吗人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训哪些人需要接受培训经理专业人员线雇员我怎样确定出需要掊训的雇员任务分析公司拥有具备定知识技术能力可参与市场竞争的雇员吗在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平哪些任务需要培训该任务需要具备哪些知识技能或其他特点培训需求评估的方法及技术的优缺点技术优点缺点观察法得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低需要

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