联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒规模经济专卖产品的差别转换成本资本需求分销渠道成本优势政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异,使用于其他业务的可能程度利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资源利用度资源转移性低低中中高高对于活力资源周围的资源,企业应当给予高度的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用,又具有较好的转移性,说明存在着资源的浪费和不经济现象这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源,是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资源利用度低中高资源转移性低中高核心能力的定义核心能力是根植于个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合,该集合导致能够执行达到业内先进标准的项或多项关键程序的能力。专利权品牌产品和技术都不能单独成为核心能力,定义宽泛的管理能力如战略规划柔性和团队精神以及质量生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察预见能力洞察预见能力主要来源于能够产生系列发明的技术和科学知识,如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据,如城市银行在年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息,如美国能源企业安然公司在天然气行业中所使用的信息。战略管理培训讲义北大纵横零零年月目录中国企重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会客户群扩大进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度,为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲,可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击内部因素评价矩阵战略管理培训讲义.心竞争力调整产业结构。战略管理的项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系战略目标和财务目标战略制定制定战略计划战略实施建立保障体系,实施战略计划战略评价业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的幅前进蓝图公司前进的方向,公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的预谋战略,又是反应性的适应性战略提高公司的战略和组织能力,进行预算,建立激励制度,塑造企业文化,建立领导制度监督周围环境的变化,进行适当的调整使命愿景和战略的区别为企业内所有决策提供前提描述个持久的事实可以是个无限时期的解答而没有时间限制为内部和外部人员提供指导指导战略和组织的发展描述个鼓舞人心的事实可以在个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导有些口号也可提供给外部人员列出系列举措以提高产品或服务的水平描述公司战略选择的价值方案随市场状况消费者变化而不断完善限制在内部使用使命远景战略公司为什么存在领导者希望公司发展成什么样击败现有及潜在竞争者的计划影响公司战略的因素关键因素社会政治经济竞争环境和整体行业吸引力公司的市场机会及外部威胁公司的资源优势能力及竞争力管理者的个人抱负价值观和经营理念企业文化公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满列出在外部分析过程中确认的外部因素。赋予各个因素以权重,从。按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分障目,不见泰山是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之方面,企业在进行战略评价时,容易片面强调短期的财务指标,如投资收益率股本收益率销售增长率市场份额等,忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标,如此来,导致企业长期发展目标势必得不到保障,短时期的绩优后迅速迷失方向借鉴另方面,企业在进行战略评价时,容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果,因此,质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率调动率生产质量生产效率员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂志每年对个产业的企业进行评价,采用关键的项评价指标包括管理质量,创新性,产品或服务质量,长期投资价值,财务状况,对社区和环境义务的履行,吸引培养和保留人才的能力,对公司资产的使用目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题制定战略的步骤战略管理战略制定的目的战略管理的项任务使命愿景和战略的区别影响公司战略的因素公司的战略包含哪些内容战略管理的着眼点战略制定金字塔战略制定的目的建立公司在市场领域中的地位成功地同竞争对手进行竞争满足顾客的需求获得卓越的公司业绩多元化经营的战略目的多元化经营的战略目的加速企业成长充分利用现有资源和优势加强核成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高的广告销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线,服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告销售额比例低广告销售额比例其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道行业产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期竞争风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品外部因素评价矩阵条件战略选择分析公司所拥有的资源和能力及行业价值链的特点,决定哪些能力和活动应该在公司内展开,那些可以安全地转移给外部供应商和外部分销渠道。如果垂直体化不能获得巨大的利益,那么它不大可能成为诱人的战略选择。加入对行业的影响以前有哪些关税和进口配额的限制,现行的关税水平如何,对阻止国外商品的进入作用有多大加入后,行业内是否取消外商投资的限制,关税如何降低,分几年进行,进口配额是否增加,何时取消关税降低后,是否会给国外产品的价格或性能价格比带来优势,对国内的市场形成怎样的冲击入关后给我国的同行业带来哪些机遇和挑战行业变革的驱动因素投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大或缩小波特力模型供应商议价力量企业间竞争波特力模型能够简单明了地将个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒规模经济专卖产品的差别转换成本资本需求分销渠道成本优势政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异境对企业的影响是全局性的而非局部性的。企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。企业战略环境是动态的而不是静止的。制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化,行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度,各厂商市场份额,市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低,决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为,通过增加成本和进入风险,会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的要素种基本市场结构特点及战略市场结构特点竞争战略完全垄断无数的买主和卖主,产品同质的无细分化,信息充分对称,竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商,市场份额都很小,产品差异化,有些市场势力,可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成公司的成员认为现实的水平,这样可以更充分挖掘潜力。组织的各个层次都需要目标目标的制定应自上而下战略制定金字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略研发制造市场营销财务人力资源等经营运作战略区域及工厂生产工厂职能领域里的各个部门公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者,地理区域或单元的管理者,更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略研发制造市场营销财务人力资源等经营运作战略区域及工厂生产工厂职能领域里的各个部门执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者,地理区域或单元的管理者,更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场产品和顾客,以集中力量于些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求。何时竞争指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。战略构架的轴模型在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在个相互协调的子轴上定义的业务活动如何竞争公司与组市场参与者的关系与顾客的关系为顾客提供价值方案与竞争者的关系防止公司在市场用每个因素的权重乘以它的评分,得出每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。制定战略的步骤企业资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化,行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施评估公司的资源和竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何公司面