，项目管理办公室负责协调许多项目及不同产品交织起的大型项目。

可作为组织的个部门。

设立标准并主要负责以下事物采购风险绩效评估资源管理题外话项目生命周期概念开发实施结束问题冲突在项目生命周期中最多的阶段是冲突在项目生命周期中次多的阶段是必须是个阶段吗时间人员风险机会开始结束项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。

成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志风险最大影响时段项目生命周期的特性成本项，成本补偿合同，考前培训材料，工作说明工作说明又可被称为需求说明，使卖方确定是否有能力完成。

实际是种主观判断。

所以可基于事项的自然属性买方需要和预期合同格式有所变化。

尽可能清楚完整和精确。

，可被修订和精炼。

个采购项有个但多个产品或服务可能被组成个采购项，就有仅个。

工作说明与目标说明采购的是清晰并详细说明的产品或服务。

采购的事项是个要解决的问题。

采购文档用于从可能的卖主中索要建议书。

投标邀请书询价书最好的价格建议书邀请函选战略不完全奏效时。

触发机制要被明确定义和跟踪。

如错过的里程碑。

最常见的风险接受是为已知风险建立个偶发事件补贴金或储备金，包括时间金钱和资源。

风险的其他概念残留风险采取规避转移或缓解措施后余留的风险。

包括次要风险。

次风险采取风险应对措施而产生的风险。

权变风险对前期未识别接受的风险的出现采取未计划的应对。

采购计划采购计划回答了采购管理计划例实际成本，卖方获得，买方损失问题如果实际成本为，呢，源自绩效报告，计划实施变更请求通常在项目工作完成时被识别。

例如对范围成本进度的变更申请。

多种形式，但是，必须是正式的集成变更控制关心的是对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。

确定变更已经发生。

当变更实际发生时进行管理。

注意以上条适用于具体变更控制过程，如要做的是维护完整性确保的变更在中反映协调各知识领域的变更。

通过拒绝新的变更。

批准变更并修订项目基线。

变更决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况计划提供控制基线根据变更调整计划基本思路贯穿在项目的每个环节制约因素问题我们能改变制约因素吗我们能回避制约因素吗制约因素的几个可能的来源是什么假设，项目计划与项目绩效基线制系统由以下内容组成正式文档化的程序。

包括正式项目文件变更的步骤。

规定如何对项目绩效进行监督和评估。

转嫁又叫减轻力图降低不利风险事件发生的概率和或影响后果，到可接受的临界点。

及早采取措施比事后努力弥补要有效得多。

风险减轻可以采取实施新的能减少问题的行动方针。

采用不复杂的流程。

进行更多的检测，或选择更稳定的销售方。

包括变更条件来降低风险发生概率。

接受项目团队决定不改变项目计划。

有种类型被动接受没有措施。

当风险发生时由项目团队去解决。

主动接受事先制订应急计划，旦风险发生就可实施。

后备权变计划当风险的影响很大，或所，项目管理办公室负责协调许多项目及不同产品交织起的大型项目。

可作为组织的个部门。

设立标准并主要负责以下事物采购风险绩效评估资源管理题外话项目生命周期概念开发实施结束问题冲突在项目生命周期中最多的阶段是冲突在项目生命周期中次多的阶段是必须是个阶段吗时间人员风险机会开始结束项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。

成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志风险最大影响时段项目生命周期的特性成本项提议接受卖方买方合同管理确保卖方履行合同要求的过程。

项目团队必须意识到所采取的行动的法律含义。

在合同关系中应用适当的项目管理过程，并将这些过程的输出集成到项目的集成管理中。

，技术能力管理方法财务能力技术与商务的比较投标人会议又叫承包商会议，供货商会议，标前会议准备建议书之前，保证所有的卖主对采购有清楚和共同的理解。

问题的答复可作为补充并入采购文档。

要注意的是防止勾结卖主不要在其竞争对手面前提问。

确保所有问题和答案都是书面的，并交到所有卖主手中。

采购计划的工具和技术固定总价合同，成本补偿合同时间和材料合同个主要考虑方面成本能力市场制系统由以下内容组成正式文档化的程序。

包括正式项目文件变更的步骤。

规定如何对项目绩效进行监督和评估。

转嫁又叫减轻力图降低不利风险事件发生的概率和或影响后果，到可接受的临界点。

及早采取措施比事后努力弥补要有效得多。

风险减轻可以采取实施新的能减少问题的行动方针。

采用不复杂的流程。

进行更多的检测，或选择更稳定的销售方。

包括变更条件来降低风险发生概率。

接受项目团队决定不改变项目计划。

有种类型被动接受没有措施。

当风险发生时由项目团队去解决。

主动接受事先制订应急计划，旦风险发生就可实施。

后备权变计划当风险的影响很大，或所，工作说明工作说明又可被称为需求说明，使卖方确定是否有能力完成。

实际是种主观判断。

所以可基于事项的自然属性买方需要和预期合同格式有所变化。

尽可能清楚完整和精确。

，可被修订和精炼。

个采购项有个但多个产品或服务可能被组成个采购项，就有仅个。

工作说明与目标说明采购的是清晰并详细说明的产品或服务。

采购的事项是个要解决的问题。

采购文档用于从可能的卖主中索要建议书。

投标邀请书询价书最好的价格建议书邀请函，目标成本，目标利润目标价格，封顶价格，分享比例例实际成本分享费用卖方获得买方节约考前培训材料结束合同的种方式成功完成双方协商同意实质性违约合同收尾采购审计对从采购计划编制到合同管理的全过程的结构性审查。

目的经验教训，成功和失败事项。

产品核实全部工作正确并满意地完成行政收尾正式验收要求般在合同中订立。

行政收尾关键活动收集并发布信息使项目正式收尾。

发生在每个阶段末。

不是所有项目都进行合同收尾，但都进行行政收尾。

项目档案包括任何项目文档。

注意财务记录的归档。

合同项目。

项目中有大型采购。

考前培训材，工作说明工作说明又可被称为需求说明，使卖方确定是否有能力完成。

实际是种主观判断。

所以可基于事项的自然属性买方需要和预期合同格式有所变化。

尽可能清楚完整和精确。

，可被修订和精炼。

个采购项有个但多个产品或服务可能被组成个采购项，就有仅个。

工作说明与目标说明采购的是清晰并详细说明的产品或服务。

采购的事项是个要解决的问题。

采购文档用于从可能的卖主中索要建议书。

投标邀请书询价书最好的价格建议书邀请函是个独立的过程，有独立的输入和输出。

供方选择的其他工具和技术加权系统筛选系统最低绩效标准独立估算，又称标底合同合同规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。

合同的要素是什么法律能力对价问题如果实际成本为，呢，合同谈判谈判的目的获得个公平合理的价格。

与卖方发展友好关系。

项目经理定要参与。

谈判的主要条款责任权力适用的法律技术与商务管理的方法合同融资价格复杂采购项目的合同谈判可制系统由以下内容组成正式文档化的程序。

包括正式项目文件变更的步骤。

规定如何对项目绩效进行监督和评估。

转嫁又叫减轻力图降低不利风险事件发生的概率和或影响后果，到可接受的临界点。

及早采取措施比事后努力弥补要有效得多。

风险减轻可以采取实施新的能减少问题的行动方针。

采用不复杂的流程。

进行更多的检测，或选择更稳定的销售方。

包括变更条件来降低风险发生概率。

接受项目团队决定不改变项目计划。

有种类型被动接受没有措施。

当