精确的可衡量的可达到的具有合理挑战性的有时间限制的聪明的如何举例举例行动目的衡量指标及目标时间表开发发展新的电子商务服务预期年营业收入万服务启动年内培训新的电子商务服务的销售团队对销售团队的进行培训服务启动年内目标剖析定性客户反馈达到具体目标客户评级达到级别定量达到数量达到百业的的核心战略流程关注未来，计划绩效强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的注重流程与对话其标准与组织机构的目标相挂钩绩效评估与绩效管理应用定量和定性的方法衡量绩效具有清楚的优秀绩效模范更为透明和客观的绩效评估种更加公平和准确的评估具有将个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的该系统考虑到了主管如何支持授权于员工，使其提高绩效提高员工的主动性系统也可以帮助绩效差的员工改进工作系统强化组及时提问以澄清问题。

配合订立个人目标，支持全局的目标。

提出为达到目标需要什么样的支持。

公司绩效管理系统培训师培训合益集团培训的议程。

培训简介议程培训师的角色我们对培训师的期望。

绩效管理系统公司的宏观目标从宏观到微观结构的联接绩效管理系统设计思想目标素质公司绩效管理系统的实施绩效管理系统的流程公司的绩效管理系统绩效计划绩效辅导绩效回顾案例与问题解答培训师的角色学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容清楚系统的流程理解系统的理念和依据负责培训主管使用绩效管理系统作为体系的推动者作为绩效管理行为的身体力行者公司绩效管理系统培训师培训.的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。

持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。

负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。

如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。

绩效时间绩效与时间组织绩效的环模型个人素质岗位要求管理风格组织气氛企业文化组织绩效组织气氛明确灵活标准责任奖励团队组织气氛评估结果例子现状理想的状态灵活标准明确总体氛围责任奖励团队管理风格个人在不同环境中的管理特征强制型按照我说的去做目标客户评级达到级别定量达到数量达到百分比成本保持在预算以内时间表天以前每年季度，月多少数量衡量指标类型参见练习设定正确的目标阅读该岗位的关键结果范围。

在你小组内，写下个目标。

确保符合规则。

公司绩效管理系统实施绩效计划绩效回顾绩效辅导绩效报酬月整体绩效目标及素质根据组织的目标设计个人目标开放性地讨论以设定目标月确定绩效评分等级开放性地讨论绩效。

月机构的重要事项进行沟通明确绩效与报酬的关系绩效管理系统实施流程计划阶段组织的目标层层分配具体目标的系统化流程业绩目标计划考核表序号关键结果领域关键绩效指标权重年度绩效结果等级得分权重等级说明目标设定序号关键结果领域关键绩效指标权重年度绩效结果等级得分权重等级说明预先定性和定量地设定衡量标准岗位要求的完成的几个方面的工作素质目标设定素质素质素质素质素质素质岗位要求层级实际表现层级典型实例最重要的项素质为注员工必须达到最重要的项素质以得到分，在最低要求基础上每增加个达到要求的素质，增加分，直到满分绩效辅导这种或这种通常个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。

如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。

偶尔系统也可以帮助绩效差的员工改进工作系统强化组织的价值持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合提高组织的绩效什么目标如何行为素质整体绩效绩效管理系统设计思想职责目标对员工的行为要求关注长期的发展达成什么目标取得卓越绩效的行为素质关注短期结果将完成目标与员工不断成长相结合绩效计划绩效回顾绩效辅导绩效报酬月整体绩效目标及素质根据组织的目标设计个人目标开放性地讨论以设定目标月确定绩效评分等级开放性地讨论绩效。

月机构的重要事项进行沟通明确绩效与报酬的关系绩效管理系统实施流程为绩效管理行为的身体力行者主动参与开放心态提出建设性的意见团队精神准时参加没有暴力我们的期望组织的目标我们的愿景和战略我们的战略驱动要素我们的经营目标整合的人力资源管理体系使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位族群岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构绩效评估每年次是人力资源管理的个环节关注过去，回顾绩效不强调具体员工的参与对员工特性及最董事会总裁目标低高低高对公司的成就的影响这个目标将对公司的成就做出怎样的贡献个人的控制影响我个人对到达这个目标所需的诸因素的控制或影响程度如何设定目标的基础设定正确的目标详细而精确的可衡量的可达到的具有合理挑战性的有时间限制的聪明的如何举例举例行动目的衡量指标及目标时间表开发发展新的电子商务服务预期年营业收入万服务启动年内培训新的电子商务服务的销售团队对销售团队的进行培训服务启动年内目标剖析定性客户反馈达到具体必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。

绩效辅导的定义旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。

在整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。

持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。

确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。

表扬有良好绩效的员工。

绩效辅导的目的正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会重新回顾双方对既定的行动计划的重视。

通过褒奖进步，增强达标的动力。

修正绩效目标和计划。

公司绩效管理系统培训师培训。

发动总体工作。

提供激励员工的方法和工具。

发动总体工作。

确保系统的正常实施。

设定目标并进行或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。

偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。

持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。

负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。

如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。

绩效时间绩效与时间组织绩效的环模型个人素质岗位要求管理风格组织气氛企业文化组织绩效组织气氛明确灵活标准责任奖励团队组织气氛评估结果例子现状理想的状态灵活标准明确总体氛围责任奖励团队管理风格个人在影响我的成功。

辅导者这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。

重新表述例如至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不定总做得到这点。

辅导者你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱绩效辅导的沟通技巧提高绩效的机会绩效目标绩效现状承诺改进产生压力支持目标陈述行动计划绩效辅导模型反馈的接收者反馈反馈必须既是真诚的又是有帮助的接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的。

适时的。

描述性而非评判性的。

保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论把反馈与可改进的行为相联系。

找出其他正确的行为选择每次仅阐述个主要方面。

提交分支机构主管原件及主管副本绩效计划步骤续强调沟通集体和对辅导阶段正式的辅导会议更新目标的流程管理不良绩效的流程回顾阶段关于绩效的开放性讨论确定绩效评分等级不强调强迫的评级与分配讨论职业兴趣和发展计划实施系统的设计和实施过程责权明晰新系统的优点责任分支机构负责人人力资源部再上级主管直接主管员工推动工作确保组织和分支机构的绩效激励员工工作确保本机构在实施过程中遵守系统的原则要求。

明确分支机构的目标及其衡量指标。

根据全公司的目标安排本机构的目标确保客观地认可员工的绩效及合理地分配报酬负责提供必要的资源和信息。

获取员工对达到绩效目标的承诺。

根据全局，安排员工个人的目标。

确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。

支持员工提高达到目标的可能性。

跟进，解释。

主管在绩效计划中的角色董事会总裁目标低高低高对公司的成就的影响这个目标将对公司的成就做出怎样的贡献个人的控制影响我个人对到达这个目标所需的诸因素的控制或影响程度如何设定目标的基础设定正确的目标详细而精确的可衡量的可达到的具有合理挑战性的有时间限制的聪明的如何举例举例行动目的衡量指标及目标时间表开发发展新的电子商务服务预期年营业收入万服务启动年内培训新的电子商务服务的销售团队对销售团队的进行培训服务启动年内目标剖析定性客户反馈达到具体的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。

持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。

负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。

如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。

绩效时间绩效与时间组织绩效的环模型个人素质岗位要求管理风格组织气氛企业文化组织绩效组织气氛明确灵活标准责任奖励团队组织气氛评估结果例子现状理想的状态灵活标准明确总体氛围责任奖励团队管理风格个人在不同环境中的管理特征强制型按照我说的去做组织的目标部门的目标经理的目标员工的目标联系组织和员工的目标董事会总裁层层分解目标总裁总部部门负责人部门负责人总部部门负责人分支机构负责人部门负责人部门负责人员工员工员工时间目标的分配与沟通传达就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通就部门的目标，与分支机构沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标目标的设定流程等级极大地超出绩效目标超出绩效目标达到绩效目标达到大部分绩效目标绩效级别等级建议方案公司绩效管理系统培训师培训.不同环境中的管理特征强制型按照我说的去做权威型给予长期的方针和设想亲和型创造和睦氛围，避免冲突民主型通过调查建立承诺领跑型我自己做辅导型长期培养他人计划强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型员工百分数，管理风格管理风格总结强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型杰出的般的般的经理与杰出的经理的管理风格管理风格来自于的素质数据库优秀经理的行为持续性的过程而非次形式性的活动。

旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。

公司绩效管理系统培训师培的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。

持续性的，建设性的，或基于