公司的供应商大都位于欧美，传统的运输方式为海运和空运，公司每月的采购额达到近万人民币，因此每月产生的运费也相当可观。总体而言，年公司的运费控制不是很理想，见下图第四章公司库存管理现状分析苏州公司库存控制优化研究因此年要在业务不断增长的前提下保持运费的降低并达到指标，库存优化的任务就显得尤为重要。公司库存问题成因分析片面地追求库存周转率进而片面地追求低库存而忽视建立合理库存结构的重要性，因为库存的不合理而造成生产线的停机时有发生，这是造成准时达成率低下的重要原因。但是公司库存结构的不合理不是朝夕造成的，原因较为复杂，具体有以下原因牛鞭效应的影响牛鞭效应是涉及供应链管理的种现象，广泛存在于制造业的供应链的结构中。当供应链中各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点企业分别从自身角度进行预测，并通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，这样牛鞭效应就产生了。牛鞭效应是需求信息扭曲的结果。在供应链中，每个供应链节点企业的信息都有信息的扭曲，并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大，使订货量的波动程度沿着供应链不断扩大。这种现象将会给企业带来严重后果，最终使每个供应链的成员蒙受损失。产生牛鞭效应的根源可以追溯到供应链的结构构成上。供应链中的成员个数越多，信息被传递的次数越多，被扭曲的现象也越严重。首先，需求预测修正是引发牛鞭效应的直接原因。供应商按客户需求预测定货，通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差，然而观察的数据越多，对预测值的修正也就越多，于是就增大了需求的变动性，这样不可避免导致了牛鞭效应的产生。其次，批量订购价格波动短缺博弈都会加速牛鞭效应的产生。在供应链中，每个企业出于成本和安全库存考虑，通常都会进行批量采购，所以，从终端销售到经销商，再到制造商到供应商，订货量要比实际销售量大得多，并且供应链中各环节的交货期越长，波动会越剧烈，从而导致牛鞭效应的出现。苏州公司库存控制优化研究第四章公司库存管理现状分析再次，人为增大需求也会放大牛鞭效应。在零售领域，基于批量的价格折扣和些促销手段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买大量商品，产生预先购买行为，使得采购量大于实际需要量，人为增大需求的变动性，也会加剧牛鞭效应。最后，短缺博弈行为也会产生牛鞭效应。表现在当产品供不应求时，制造商往往进行配额限量供应，此时销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求而当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发牛鞭效应。公司作为汽车零部件二级供应商，每月从它的客户处得到需求预测，而这些预测是它从上级用户上海通用公司得到的预测加上自身生产损耗后的数字，公司则再在预测的基础上加上定比例的安全库存和生产消耗后，再将需求预测发给供应商，通常平均为左右，以此类推。而对于供应商根据公司预测而建立的库存，公司同它的供应商订有相关协议只能部分接受。由此可以看出个需求按每经过个环节增加计算，经过四个环节的流转后造成的库存在。按照公司每月万个电磁阀的生产量推算，实际最终客户上海通用公司的需求可能也就在万个。而公司供应商的库存应在万个，中间足足增加了近万的库存，这还没有包括公司的供应商所拥有的库存，因此实际上供应链上的库存可能会是实际需求的数倍，这就是牛鞭效应的威力,供应链的协调管理思想的缺乏公司始终未能成功地在整个供应链的基础上建立起合理的库存管理体系。因公司是通用公司指定给它的上游客户的供应商，但公司却没能同它的上游客户建立起互信，双方经常发生争吵，都不把真实的生产和供应状况提供给对方，而且上游客户每周都频繁变动它的需求信息并且不承担任何因需求减少而造成公司额外库存的责任，因为客户的强势地位，公司始终处于被动的局面。而在供应商方面，公司也没能同供应商建立起良好的合作关系。因为客户需求的频繁变动，因此公司同所有供应商都签有有效吸收库存的协议，只承担多少天之内的库存，对于多出的部分则不负担任何损失。公司在实际操作中不太愿将最真实的需求信息提供给下游供应商，同时不太理会下游供应商交货周期的限制，被动地根据它的客户每周变第四章公司库存管理现状分析苏州公司库存控制优化研究动的需求来更新的需求信息如果供应商不能及时交货，公司就要求供应商送货并承担运费，而对于需求降低时，公司就会要求供应商推迟交货而不愿承担供应商的损失。正是因为不能同下游供应商进行完全的平等合作，因此供应商往往不愿承担建立额外库存的风险，双方因为交货问题发生很多纠纷，因此公司同供应商的关系并不融洽。同时由于汽车行业的特性，项目的生命周期般长达年，因此在签订合同前会在合同中定义每年的成交价格，每年都有定比例的下调，般为左右。公司签下这个项目时为年，项目周期至年，当时人民币同美元的汇率在左右，但到年则在，人民币升值明显。由于很多零部件都在中国国内生产，再经过香港中转至上海，名曰进口，实际就是国产。由于人民币的升值，原材料的价格再上涨，而产品的售价在不断下降，公司每年都有利润指标，必须保持毛利率在以上。为了化解成本，公司只能强迫供应商降价，为了能不断降低成本，公司也不断寻找其他供应商报价以此来迫使目前供应商降低价格，由此供应商同公司的关系很紧张，合作也不十分顺畅，体现在质量，反应速度上等。生产设备状况的不确定性尽管公司的生产设备采用的是德国定制的先进的自动化流水线，但由于小时全天运转和平时没有设定定期的设备保养计划，有时会出现停机等情况，这种情况造成的原因有以下几点。技术积累弱。由于设备工程人员流动率比较大，整个生产线的技术人员平均只有年不到的经验，对如此复杂的设备的熟悉程度不高，年的经验只能应付些简单的设备保养和小故障的修理，而对于机器深层次的运作原理和各种备件的功能都缺乏足够的了解。如遇到重大故障，往往只能高价聘请德国供应商的技术人员，但时间往往要花费数日。备件欠完整。公司生产部门至今仍未能建立起完整的备品备件库存和计划跟踪机制，主要体现在以下方面没有根据不同机台建立不同的备件库，而有些配件或就没有建立备件。因机器是德国定制，备件的价值较高，管理层对建立所有备品备件库存有成本顾虑，苏州公司库存控制优化研究第四章公司库存管理现状分析抱有侥幸心理。有些配件的发货周期较长且不固定，有时供应商会延迟交货，造成物料部门采购时无法把握到货时间。因为受配件延迟而停机的情况时有发生，这也是造成有些周发货率特低的原因。由于设备是定制设备，只有个供应商，客观上说，公司处于弱势地位，无法掌控这个环节。报废率的不确定性由于电磁阀属于最新代的变速箱内的高科技电子产品，产品对零部件尺寸要求极高，而设备对零件的尺寸敏感性更强，在各装配的不同站点往往ū的差异就会使产品被机器自动检出，因此零件的报废率比较高。原先各部门的职能划分并不明确，都认为既然物料部门负责零件的供应，如遇到零件短缺，物料部门应负担全部责任。但是零件的短缺除了需求预测的变化大等外部因素外，生产部门等使用部门也负有不可推卸的责任。首先由于设备状况的原因，每天的生产数量变化比较大，有时天可以生产个，而有时只能生产个，而且各个机器站点的报废率起伏比较大，如喷嘴站点，报废率高时可以达到，低时只有左右探针装配站点的报废率大约平均只有左右，这样造成部分零件实际每天的使用量起伏比较大，如以生产正常品个电磁阀为例，喷嘴的使用量需要个左右，而探针的使用量只需要个左右。尽管物料消耗表定义的单位使用量相同，但实际每天使用量不同，而每星期的差异累积则会非常大。生产部门报废数目的清点并没有每天展开，每星期只安排次清点申报且清点不清楚，由此造成实际数量和系统数量有时间差和数量差，这些都给物料部门进行物料计划造成很大的不确定性。库存控制策略的简单化公司未对原材料零件进行分类管理，只是简单地对所有零件按每天平均使用量刀切地建立星期的安全库存，没有考虑零件金额的大小对成本的影响，相关零件生产报废率的不同，零件质量因素，紧急发货提前期的不同和海关商检等清关环节等不可预知的因素，由此造成有些零件供应持续偏紧，有时几乎可以达到供应的状态甚至造成机器停工待料，而有些零件则有时达到近个月库存。如果生产线设备情况好而多生产些或报废率降低的化，则有些零件就会出现断料情况而有些则多了不少库存。第四章公司库存管理现状分析苏州公司库存控制优化研究缺乏科学的库存管理绩效评估公司对库存管理的绩效评估只是月末衡量库存周转率，准时交货率和供应商准时交货率，而对其他库存指标没有硬性考核指标如库存差异率，运输成本考核，供应商交付表现等，因此造成物料部门片面地追求高库存周转率而缺乏建立合理安全库存等的动力和缺乏对供应商月度表现的整体考核。苏州公司库存控制优化研究第五章公司库存优化第五章公司库存优化公司的物料部门针对库存管理上存在的问题进行了以上的分析，并得到了公司管理层的认可和观念上的认同，由此展开了库存优化的项目，具体从公司内部挖潜和公司外部改善两个方面着手。在公司外部改善方面，主要从以下几个方面着手采用科学的方法，改善需求预测针对需求预测的不断变动问题，物料部门要求集团销售部门同客户进行了充分的沟通并努力达成了以下协议二周以内的预测转为实际订单，客户不能修改，但能更改发货时间。周的预测数量允许上下的浮动周的预测数量允许上下的浮动周的预测数量允许上下的浮动周的预测数量允许上下的浮动周以上仅为参考，允许的变动通过达成以上协议的同时，公司也采用同样方法同供应商达成订单和预测数量