个读研期间，认识了很多朋友，包括老师与同学，苏大给我们提供了很好的沟通平台，可以使我们在以后的工作和生活中取长补短，共同发展。另外，在写论文与企业交流时，深刻感到，企业之战略，即使存在可供借鉴学习之理论和方法，亦不可能存在实践中成不变的招法，所谓道可道，非常道。其关键在于实践探索超前突破演化创新，即对不断变化的外部环境要适应应变和创新。居住的需要，也要满足生活情调与文化品味的需要，这就要求在设计方面以人为本，提供优异的质量价格功能组合，满足特定消费人群的差异化要求同时通过差异化经营确定竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于市场定位规划设计物业服务。通过这三个关键要素的有效发挥形成其自身特色。苏州房地产公司运营模式研究公司运营模式设计公司的运营模式设计围绕上述五大战略，本文认为公司新的运营模式应至少包括以下几个部分组织结构设计公司组织结构分析组织结构是运营模式的首要内容，是切管理活动的有效运行的载体。目前公司仍然实行着直线职能制管理如图所示。权力高度集中在上层，企业内部按照前期开发规划设计工程建设营销策划财务行政人力资源管理等不同的职能划分为若干部门，各个职能部门直接受公司最高决策层的统指挥。该种组织结构，在公司发展的初期较为有效，方面有利于企业集中有限资源实现总体经营战略，避免资源的分散使用另方面有利于紧密协调房地产开发经营流程各个环节，促进以分工为基础的协作。但是这种集中的按职能划分部门的组织结构也有明显的弱点，具体表现在决策权高度集中使最高决策层陷于日常经营管理，无法将精力集中在公司的长远规划和全局战略，但如果不抓日常经营管理则又会因管理跨度过大而导致管理失控。职能部门负责人往往只关心部门内部利益，本位主义严重，容易引发局部利益偏离整体的战略目标。当企业跨地区经营时，会造成管理层次多机构臃肿管理费用高等问题。员工的升迁与其在组织中的资历和长处相联系，中层管理者缺乏决策自主权，经营的主动性创造性不足。审批协调环节过多，增加了许多不增值的无效活动，导致效率下降和费用增加，降低了企业的利润。当企业跨地区经营时，最高层与最低层的距离长，信息传递慢，降低了信息获取和传输的效率，尤其当公司业务涉足多个区域时，这种组织结构使得高层决策者不能对各个不同区域产品市场需求的变化做出迅速的反应。公司运营模式设计苏州房地产公司运营模式研究图公司的组织架构简图公司新的组织结构设计由于直线职能式组织结构自身的不足，越来越多的房地产公司对自己的管理结构进行改革，采用扁平式组织结构。扁平化管理是相对于直线职能式管理构架的种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠冗员多组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流动的速率，提高决策效率。扁平化管理是种分权化的管理模式，它的显著特点是精炼了管理层次，决策者直接面对职能部门和基层生产单位，进行面对面的直接领导。它较好地解决了等级式管理中的层次重叠形成的多头领导各自为政导致的信息资源部门化等诸多弊端，提高了企业的管理效率，提高了企业管理的整体效益和竞争能力，使企业能够适应多变的市场需求。这种组织结构的优点是管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。总经理副经理各个项目经理综合办公室前期部市政部工程部营销策划部客户服务部财务部苏州房地产公司运营模式研究公司运营模式设计其缺点是上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质。尽管扁平化的组织结构也存在些缺点，但是对于公司来说，如果有效实施了该结构，缺点是可以得到克服的。针对公司未来项目开发和异地开发战略，本文提出针对公司的两种扁平式组织结构项目式组织结构矩阵制组织结构该结构可以良好的满足公司多项目同时运作的需要。公司总部成立专门的项目经理部，项目经理部由经验丰富的项目经理组成。公司委派项目经理作为个项目的全权负责人，负责项目团队的管理。项目部由投资部规划设计部工程管理部人力资源部销售部等部门的人员组成，项目部的成员，也许因任务的不同而不同，但这种组织结构却可以保持不变。项目部的成员可能根据工作需要调入或调出，甚至同成员可以同时归属于两个以上的不同项目部。项目结束后，项目部解散，项目成员由所在的职能部门调配，项目经理由总公司调配。其组织结构如图所示。公司运营模式设计苏州房地产公司运营模式研究股东大会财务审计委员会总经理监事会董事会投资决策委员会企划总监物业管理总监工程总监设计总监财务总监人力资源总监项目经理部办公室投资部人力资源部财务管理部成本核算部企划部设计部工程管理部物业管理部项目项目项目项目图公司项目式组织结构图跨地区项目式组织结构随着公司异地开发战略的全面实施，传统的直线职能制将无法满足其跨地区经营的需要。对此，可以在将原公司设置为总公司，然后在相应的项目开发地区成立地区分公司，地区分公司成立相应的职能部门，同地区或相邻地区的项目经理由地区总经理任命，地区的相应职能部门可以得到总部相应职能部门的支持和指导。其组织结构模式如图所示。苏州房地产公司运营模式研究公司运营模式设计股东大会财务审计委员会总经理监事会董事会投资决策委员会企划总监物业管理总监工程总监设计总监财务总监人力资源总监办公室投资部人力资源部财务管理部成本核算部企划部设计部工程管理部物业管理部项目项目项目项目分公司办公室分公司前期部分公司人力资源部分公司财务部分公司营销部分公司设计部分公司工程管理部分公司物业管理部地区分公司地区分公司图公司跨地区组织结构模式关键业务流程再造公司关键业务流程分析通过调研，获得了公司的项目管理流程图如图所示，通过这张图，笔者对该公司的关键业务流程进行了分析，发现主要存在以下问题流程冗长，造成决策迟缓从流程图中不难看出，几乎所有的流程中都存在这样的问题无论大大小小什么样的决策，只要有决策有方案有意见都需要从各部室的部长到分管的项目经理，再到副经理直至经理的审批，然后再层层下发来执行。如工程部进行个决策，需要公司运营模式设计苏州房地产公司运营模式研究工程部部长的审批，然后报呈该项目的项目经理审批，再报给分管工程的副总经理，副总经理签字确认后，最后报给总经理，总经理视决策的重要性决定是否需要召开会议讨论，最后形成批示下发。在经过层层的审批之后，才能够继续进行下面的工作。这样无形当中延长了决策的时间，降低了决策的效率，甚至有可能因为这样而错过了大好的机会甚至造成损失。流程分割过细个经营过程往往要经过若干个部门环节的处理，整个过程运作的时间长成本高。工作流程简洁才能提高工作效率，需要道手续就可以完成的决不经过两道手续，比如在客户变更流程中，不必要先经过项目部再送工程部，然后工程部再向项目部下达任务，工程部可以直接接受客户的信息反馈，然后下达任务给项目部执行，这样既保证了信息的及时性和准确性，又提高了工作效率。责任落实不到位在各部室的墙上都订有岗位职责的牌子，上面写着本部门的工作内容和职责，其中有条中注明积极完成领导交办的任务。但在工作流程中，并没有明确项工作具体应该由什么部门执行，工作都是由领导交办的，往往领导会指定不止个部门来共同完成项工作。但由于各部门之间的沟通配合不足，就出现了事不关己，高高挂起等问题。因此，工作的积极性主动性不高，各个部室之间也不讲究相互配合协调工作此外，当问题出现时，会产生互相推委的现象，有功劳全是自己的，都是别人的。因此，无法做到赏罚分明，很难杜绝事故的出现。流程中各项工作没有时间限制，缺乏时效性现有流程，每项工作没有具体的时间限制，由于工作的积极性主动性不高，因此在工作中，能等就等能拖就拖，从而影响整个项目的进展。以上分析表明，公司目前的流程并不合理，故而造成了项目进展缓慢，成本增大管理效率下降等问题，因此公司应针对上述问题进行流程再造。苏州房地产公司运营模式研究公司运营模式设计开始审批建委总副经理项目经理办公室执行经理招聘执行经理上任技术交底审批工程部财务部监理单位乙方接收图纸提交审核审核审核编月季进度计划编制进度计划开工提交审核审核审核编制进度报表签认编制月统计报表编制资金计划准备资金工程款结算提交审核审核审核编制监理月报验收验收验收验收验收出具验收报告审核审核审核审核审核交竣工资料发合格证接收接收接收结束图公司运营模式变革前的项目管理流程图公司运营模式设计苏州房地产公司运营模式研究公司关键业务流程再造的步骤组建流程再造组织流程再造组织的复杂程度与流程再造工作量的大小有关，如果流程再造的工作量较小，那么，再造组织也应该尽量精简。由于公司是苏高新集团的个下属公司，仍然是隶属于高新区管委会控制下的国有公司，所以对于它的改造必须要得到高新区管委会领导的认可。通过调研，确定公司流程再造的组织结构如下领导小组领导小组由管委会分管领导及苏高新集团主要负责人公司总经理和咨询单位的主要负责人组成。主要职责批准项目计划指导推进小组工作监控项目进程④验收项目成果解决推进小组无法解决的问题。推进小组组员由苏高新集团分管负责人公司和咨询单位所指派的项目主要负责人组成。主要职责对领导小组负责并汇报工作制定项目计划控制项目进程④指导组织和推动职能组与咨询组的工作组织开展调查分析工作提出流程设计总体方案组织和开展企业各部门和各级人员的流程再造培训工作提交各阶段工作成果。职能工作组苏州房地产公司运营模式研究公司运营模式设计按公司的职能部门和外包协作单位划分为各个职能工作小组。小组成员由公司各职能部门和外包协作单位的负责人参加并担任组长，咨询单位指派专门的咨询人员参与。主要职责本部门流程再造工作的协调与支持本部门流程优化的