利润分配及资本公积金转增股本的方案。案例十二从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位实施集权管理要以财务为重点实现计策与监管的协调推行委员会制度实现集权体制下的民主管理集团总部必须调资本经营和商品经营关系集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。从华北汽车集团公司的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划技术研究和开发融投资功能资本运作市场营销五大功能。这样就依靠集团管理保证了公司的发展方向发展基础发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总体在整个集团管理体系中的决定性地位，但是仅仅从案例所提供的资料分析，可以发现决策权有余，监控权不够。尽管文章中也指出了按照逐级分解落实措施实施推进跟综监督信息反馈调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实等管理举措。但是从理论分析，实施系列的监控措施是落实决策权的保障。作为集团总部，以集权管理为核心，在集团重大决策方面决没有分权而言。而且，在日常管理过程必须建立严密的内部控制制度和多方的监管措施，也即监控过程。决策与监控的统衔接是集团管理系统化的本质。集团财务监控的方式方法是多元的，有效的财务监控必须多方着手。在规范集团法人治理结构和决策结构方面，华北汽车集团公司的总部管理引人注目的个亮点就是设立了个委员会，而这点也许就是其总部集中管理能够成功推行的自治保障。华北汽车企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，由母公司和全资子公司控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，管理委员会设主任委员，由母公司的法定代表人担任。将母子公司的管理层结合在起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集团管理更合理有效。当然，为了确保委员会工作的效率，在世纪管理运作中需要解决集团董事会和管理委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为个空架子。另外还可以逐步加大外部独立的专业委员的比例，以提高其决策科学性。在个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位在个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部母公司的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查投资决策权。对外筹资权。收益分配权。④人事管理权。工资奖金分配权。资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措财务信息研究资金运营，成本费用控制长期财务决策等各方面的低效率重复内耗。同时公司总部可以把各部门子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划技术研究和开发融投资功能资本运营市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向发展基础发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。综合案例试点评下面南口电子股份有限公司上市公司的薪酬方案答南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案规定了公司监事董事和高级管理人员的固定津贴基本薪酬收入岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见第，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司年度完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作第页，共页。业绩。第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴基本薪酬收入岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的年度计划，但风险收入可以拿到董事长的，这显然是不公平的。该分配方案将企业高层管理人员分为监事董事及企业高级管理人员三类。同时又将其分为外部人员与内部人员。且在薪酬设计上进行了区别对待，比较符合实际情况。而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合其设置目的。在薪酬的构成设计上监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成。外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴基薪收入和风险收入构成外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。这种构成改变了原来企业薪酬设计上的单构成，从几个方面对高管人员进行考核。尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入，比较合理。风险收入部分的设计比较符合企业有效建立激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定，使其具有了较好的可操作性。但该分配方案的缺点也是相当明显的首先是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高管人员的约束和制约作用不是很明显，另个结果便是体现不出其相应的激励作用。其次风险收入的考核依据仅有利润个指标，缺乏全面性。最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷，因为利润操纵和利润便于操纵已经是个公认的事实。只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。第三，对于高管人员的薪酬支付方式也有较为明显的缺陷，即单的现金方式进行，没有其他方式相配合，与第二个因素相加容易导致高管人员的短期行为。对此情况企业应采用当前常见的员工持股计划与之相配合。案例十三你认为并购成功的关键是什么并购后的整合应从何处入手答成功地利用市场优胜劣汰的机遇积极推行低成本扩张的经营思路大胆果断地采用独到的并购模式是兰岛啤酒集团并购成功的关键。并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心分子公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部总部在上海华南事业部总部在深圳徐州事业部，每个事业部管辖个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导兰啤要迅速做大的目的。在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的答兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。计算该公司非经常性损益的来源金额及占净利润的比重，对该公司产生了何种影响从川江控股股份有限公司的年报可知，公司在电费成本控制和扩大销售方面确实有较大提高，但仔细分析，影响公司主业利润增长的另个重要因素是非经常性收益，公司在年月份通过债权换股权的形式，置换进来了成都光芒实业有限公司的股权。公司全年度的主业收入由此增加万元，主业利润增加万元，净利润增加约万元。非经常性收益锦上添花。川江控股通过转让乐山电力股份公司法人股股权，取得投资收益为万元转让峨眉山双龙光通信公司股权，取得投资收益为万元收回大连钢铁集团有限责任公司债权，获得违约金净收益万元，等等。上述诸项合计，使得年度公司非经常性收益净额高达万元，占公司净利润的。剔出非经常性收益后和资本公积金转增后每股收益由元降为元而且年非经常性收益较年增长。表明公司当年净利润增加的主要途径之是非经常性的收益的增加。更值得注意的是经营活动产生的现金流量是元，每股经营活动产生的现金流量为元，表明来自自身造血机能的现金流量有问题，从现金流量表数字分析，有几笔巨额的现金流动值得关注该公司支付其他与经营性活动有关的现金亿元，具体内容公司年报没有披露应收帐款亿元，合并报表后抵消为亿元，贷款筹资亿元，公司在高速增长的背后，是否掩盖了内部经营和理财控制中的问题，还有待投资者继续分析。该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响对公司增长力的影响。由于送股转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每第页，共页。股市价和潜在投资者对公司的成长性的疑惑。如何在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售达到最大