示他们的实力。然后就是谈价钱，我们产品比对手优惠多少云云。的价值，不是概念，不是技术，不是成本，而是能够给客户带来怎样的回报,个不能给客户带来预期回报的，再优惠，再便宜有何用呢不充分体验企业的业务模式，不耐心和虚心的对客户的现有业务进行认真的学习和考察，是很难作出正确的实施规划的，比客户更了解客户的提法，本身就不尊重客户，是不懂的提法。因为没有能够对实施中可能出现的问题进行规避，对实施中可能遇到的障碍进行预防，因此实施效果达不到预期也就再所难免了。最后草率句不是我们产品不行，是客户素质不行作为项目结果的结论，那客户素质不行，为什么实施之前不知道，不过问，不培训，不协调难道这就是比客户更了解客户的作风房地产企业近年来经历了太多的火热，也经历了太多纠纷，太多新闻，太多故事。每次我看到有关新闻，不管是条，还是又个集体签约，还是别的什么维权活动，我都在想，他们多么需要呀，我知道有些公司在做，也知道越来越多的开发商也逐渐意识到了这点，但是如果他们仅仅把目光放到了那看上去精彩无比的报表，统计工具，以及美好的愿望上，而忽略了在实施过程中可能遇到和面临的各种考验，特别是那些在原始客户数据提供方面有重要意义的项目参与者销售人员不积极，不配合的问题，这些将极大影响美好的实施愿望的达成。因此有感而发，在加上工作性质以及新近为房地产企业的前期方案设计经历，觉得有必要写些文字，希望能让有关业内人士清醒起来，真正从实施角度下功夫，真正为房地产行业带去成功的，可操作的解决方案。本文很抱歉尚不能提供个具体的实施案例，限于笔者的水平和环境，经验的制约，考虑不周之处在所难免，也希望行业同仁多多交流，携手推进我们的事业。些就带来了新的数据需求，比如要建立销售员工的技能数据和素质数据，不但要看成交的销售额，还要看销售成功的转化率，销售过程中对客户承诺的合理性，而这些就需要能跟踪销售过程产生的数据。根据这些实际需要解决的问题，就可以先找到些需要获取而目前未能获取的数据对象，带着这样的些问题去进行管理咨询分析，目的性和针对性就更强，分析难度也会降低，也更容易得到理想的结果。反过来，也许就存在建立了套看上去很完美的业务模式，但是却不能保证获得足够支持决策的数据，那么的实施还是有缺憾的。过高的估计咨询公司或者厂商的咨询分析能力，往往也是造成实施失败的原因，而作为厂商也应该注重事实，他们不应该急于用些理念去教育客户，而应该不断的和客户起学习，共同成长，这其实也是的精神所在。将以客户需求为主线的数据元素分析为第步，将管理咨询放在第二步，就是希望让厂商，先和他的客户能够进行充分而有效的沟通，并作为进行项目设计的前提条件。管理咨询前期为业务参与和业务学习，让咨询人员参与和学习开发商的业务。后期为大范围参与的业务模式讨论和实验，应包括如下部分模拟客户感受试验，以公司总裁，管理者或任意员工模拟挑剔的客户，从接收市场宣传到与销售接触，到多次合同洽谈，到购买，进行全过程的客户体验，并对过程中的处理问题进行分析和总结。对比讨论，针对新的软件工具所可能带来的业务变化，与原先的业务模式进行对比及讨论，并总结出需要改进的问题。案例分析，将行业内有关实施成功和失败的案例进行引述，并让企业对有关成败进行讨论，加深对实施的认识。基本需求分析确立数据需求，确立业务模式，而后就可以对整个系统进行基本的设计了，该步骤需要房地产开发商和实施企业不断的沟通。并得到系统所需要完成的功能列表和用户视图，不同企业，面临问题会不同，解决问题的出发点和侧重点会不同，相关的设计也会有所不同。特别是细节上的设计，会根据企业的不同，有很大的差异，这里限于篇幅，不能给出完整的需求分析样本，仅摘录云南房地产企业该企业既做房地产开发，又做物业，和北京情况有所不同实施的功能列表段。基础设置内部设置部门职位管理设置该系统应用所涉及的部门和职位帐号角色管理对每个决策人，销售人员，物业人员授予不同的帐号和权限。并使其进入不同的操作页面。楼盘设置设置楼盘名称，类型，价格，地段，描述等信息。知识库设置用于销售物业的培训以及公司内档案资料的共享需求分类设置呈多级性分类，如需求分为投诉类，建议类，其他类投诉又分为销售态度，面积分摊，建筑质量，物业水平，周边环境，绿化问题等诸多子类建议又分为房屋结构，配套设施，销售模式，价格尺度，物业管理等多个子类，每个子类还能继续细分。费用分类设置针对可能产生的费用的类别进行原始设置外部设置客户分类设置设置需要了解的客户类型客户特征设置设置不同类型下需要关切的客户特征项目计划分类特征设置设置些推广策划项目计划的类型和特征。计划为阶段连续性工作，其中每个具体的单工作为活动。活动分类特征设置设置些销售策划活动从属于计划竞争分类设置设置竞争者的类型和竞争层面竞争特征设置设置竞争者的些比较特征，也就是竞争分析中关心的那些参数。其他设置数据备份进行数据的备份及备份恢复报告设置报告类设置不同的报告分类的设置报告特征设置报告审批流程设置不同类型的报告以怎样的流程进行传递和审批服务类设置针对物业的服务分类设置物业费用设置针对物业管理的收费类型设置知识库管理将有关政策法规，公司业务资料，培训资料通过该模块录入，并让销售，市场等人员充分共享。销售管理针对销售人员的工作管理界面客户管理每个销售人员可以查阅自己的客户，并录入新客户信息。客户存储呈多样性，包括基本信息，经济状况，意向信息，来源信息等，需求管理录入每个客户所提出的需求信息，并随时调用，并将回复情况进行录入，对于些无法直接回复的需求，可以转发给开发商处理。需求与客户有关联关系订单合同管理包括小预订，大预订以及最后成交合同，如果存在中间流失情况，录入流失原因。知识库查阅查阅与销售有关的公司培训及业务资料相关楼盘信息查阅查阅有关本公司楼盘及存在竞争关系的相关楼盘信息，从而能扬长避短，有针对性进行销售。任务处理如果有新的任务比如大集团购买，有二次购买潜力的老客户，与企业高层有密切关系的关系户，通常不是销售人员获得第手联系资料，此时任务通过决策层可分配给销售人员进行跟踪和处理。报告提交提交相关工作汇报并根据预先设置的流程进行上报和流转。公开讨论区销售人员可以将自己的想法和些意见通过讨论区提交，并与其他部门和决策层进行共享和交流。物业管理针对物业及售后服务客户管理对业主信息进行检索和维护，同时对些销售没有录入的业主信息进行补充。需求管理主要是面向业主的装修服务请求投诉建议进行录险的种手段。类似的实施过程是否有成功失败的案例，是否进行了总结实施方案是否对些不可预料的变动进行了充足的准备，如企业领导变更，相关政策制度变化，经济形势的突然恶化等。实施方案是否依赖于位或些特定的人员如发生决策管理人员异常变动，是否会对实施方案有足够大的影响。除了风险评估以外，对实施可行性的另外个重要分析就是投入产出分析。实施的投入绝对不单纯是购买软件和咨询的费用，公司整个业务模式的变动会带来巨大的费用变化，甚至于软件和咨询费用只占企业实施费用的少部分。而更多的部分是企业内部因此造成的人事办公设施变动更新等造成的费用，明确核算实施费用，明确预计实施后企业运营优化之后的效益变化，应当是决策者进行项目实施最重要的决策依据，而该数据也将是项目实施中进行监督和评价的重要指标。个专业的投入产出分析，需要财务审计专家，企业管理专家，实施专家的致努力才能完成。这步骤的顺利完成，将为成功的实施确立明确的目标和方向。技术可行性分析通常软件不存在高技术应用，但是对技术可行性的分析也是必须的。技术可行性分析实际上也是次需求的质量指标的分析。应至少包括如下方面系统中设计中是否有尚无法确定的技术实现手段系统的设计使用者是多少，设计可容纳数据是多少，按照企业当前业务发展核算，预计达到最大设计值应该什么时候，设计指标是否能满足突然产生的业务变化系统的技术团队具有多长时间的合作经验，是否有成功案例，是否有类似项目的成功案例。技术负责人是否具有足够的经验和软件工程管理能力。系统所采用的平台和基本技术，是否成熟并有大量的行业成功案例。系统是否具有可持续性，可恢复性，可成长性和可拓展性四项原则，参见前文设计思想的描述。系统的实现是否依赖于位或些技术骨干人员技术人员变动对系统的影响是否进行了充分的评估，并采取了足够的规避措施。技术方案及实施技术专家进行相关的技术方案设计，并开始编码和技术文档的制作。该领域的具体工作可以参见软件工程学的有关章节。市场销售客户服务管理培训该步骤是让他们加深对系统的认识和新业务模式的理解，必要时，可以通过实施参与积极性与收入挂钩的方式或其他激励措施来增强有关操作人员对投入使用软件工具的积极性。使用操作培训培训相关操作者的操作技能，主要包括以下几种培训系统维护培训确保至少名房地产商的工程师能够独立对系统进行配置和维护，并能对使用过程中出现的简单问题进行排解和处理。同时应该有数据备份，安全等方面的技能培训。企业内部培训教师培训确保至少名房地产公司的有关人员能熟练掌握系统的全部日常操作，并能为日后房地产企业新进员工进行使用培训，以保证在人员流动的情况下系统实施的延续性。管理者操作培训教会管理者如何利用统计分析工具进行信息的统计，分析，员工业绩考核以及决策支持，并让管理者理解系统统计分析决策支持功能对真实数据依赖的程度。日常操作培训对于线的业务人员，提供日常数据录入维护的培训。确保能正常操作并能准确进行数据的维护。问题提交规范培训确保每个操作者在操作过程中能够对发现的系统问题，故障，使用习惯理解的困难按照指定规范进行细致和准确的描述，以便相关技术人员进行