1、管理。克服危机，准备下阶段发展。知识在企业广泛传播通过协调发展阶段组织巩固利用正式体制来协调运作，形成产品组，控制和监督变得重要。多方向增长，保持企业整体，集中增长目标。利润分享和股票期权员工是聘用的不同单位之间的协调是关键任务。程序危机官僚，文件过多，无用僵硬的体制。克服危机，准备下阶段发展。专制代替了创新，管理者主宰切。领导危机自立危机程序危机控制危机未知的危机时间企业发展通过合作发展阶段问题解决和创新队组，跨职能领域的矩阵结构，分权化，团体决策。通过战略联盟和合作创造价值。团队奖金处理相互关系变得最重要，管理技能侧重于与其它企业的合作。未知危机未知克服危机，准备下阶段发展。未知同业人才需求状况旺盛企业采取以宽容为主的企业采取合理流动用人留人政策。
2、劳保状况信息沟通组织内外信息的纵向和横向沟通效果与现状组织效率组织与个人工作效率关心职工员工对组织关心的影响与感受组织目标组织目标是否明确，各层次员工是否了解，组织目标与个人工作个人目标是否致合作组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系内在满意度员工对工作报酬组织管理环境及自我发展的满意程度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感组织结构管理体系规章制度职能机构是否健全与正常运转人际关系组织内部员工之间的感情沟通状况及其对实现组织目标的影响组织环境组织内外环境气氛状况，员工对组织环境的感受参与管理员工参与企业管理的机会及其作用基层管理基层管理是否有效及员工的评价中高层管理中高级人员管理能力人品及效果，员工对其信赖程度用人机制人力资源。
3、以正确的方式挑选到合格的员工，直接有助于提高组织竞争力。高工资，吸引更多加合格的求职者，减少流动发生，表明企业重视员工。诱因薪金，让那些导致绩效和赢利率水平提高的员工分享津贴。员工所有权，通过公司股份和利润分配方案的调整，使员工成为股东。信息分享，让员工知道更多有关企业经营状况的信息，使员工可正确评价自己的利益与公司利益的关联。参与和授权，员工被允许做那些有利于提高企业效益的事情，如种程度上参与决策，给其更多的自主权。这样既能提高员工的满意度，又能提高组织绩效。团队和工作再设计，有意识地组织团队来协调和监控他们自己的工作。通过岗位职务设计，使团队能对员工个体施加种强烈的影响。管理层对该团队给予恰当的鼓励并授权，促使团体对组织绩效产生正面影响。培训和技。
4、没有生存期快速发展期成熟期衰退或蜕变期孕育期企业发展时间不经常有时经常几乎总是然后用号铅笔把问卷答题纸上相对应的格子涂黑。例如，您认为就个问题有时这句话最正确，则请您将该题答案中的涂黑。第和题请用铅笔在答题纸反面回答。当您答完该问卷，请将答题纸和问卷反馈给我们。我的技能和知识在企业里能得到充分有效的发挥。企业的目标和我个人的工作目标是致的。我的工作是令人满意的，并且是有效的。企业管理的职务是可以凭能力获得的。我觉得公司各种报酬奖励是基本公平的。我对基层第线的管理是满意的。公司的管理人员非常重视生产技术营销诸方面情况，并有效地让有关人员了解。我的上司能与其下属进行有效地沟通。我觉得员工对企业有忠诚感和归属感。在我工作的部门里，所有成员对本部门的工作目标。
5、各样的波动，大的波动般被看成是企业发展过程中的危机。美国南加州大学商学院的组织理论教授葛拉勒，就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程通过创新成长领导危机通过指导成长自立危机通过委派管理成长控制危机通过协调成长程序危机通过合作成长未知的危机，如图所示。这理论说明，企业发展过程中的成长阶段不会直下去，危机必然到来个危机克服了，企业就会进入个新的成长阶段。企业发展的每个阶段所面临的危机是不同的，所需采取的克服办法也不同。企业获取效益竞争优势生产率提高人力资源投资效益人力资源管理实践集权分权走向混沌走向有序走向混沌走向有序分解整合图企业发展演化的危机间隙性表企业发展演化不同阶段的特点发展阶段管理重点结构和体制目标与战略报酬管理人力资源通过创新成长阶段生。
6、发利用管理的内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济职工精神与期望职工精神状况以及对未来的期望。套人力资源指数问卷，已在中国华北华中华东华南十多个城市近家企业进行了调查研究，研究成果分别在管理世界中国工业经济世界经济与政治等中文核心刊物上发表。下面是调查问卷内容这次调查的目的是了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进步改进人力资源管理是具有价值的。这次调查采取不记名形式，请不要在答卷纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何人。坦率和自由地表达您的观点是有帮助的。请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中种。几乎从。
7、用人留人政策宽松人才供应状况紧张企业采取以育人为主企业采取人才储备的用人留人政策政策，适当增加流动萎缩图不同人才供应状况下的人力资源管理策略传统职能科层制钻石型网络科层制在正式科层制中的非正式网络浮动金字塔型，年代钻石型，年代网络型，年代电子信息系统知识工人工作者与工作站外部协作单位图全球企业组织结构的演变资料来源图人力资源职能转变以重要性排序注此图根据沃尔里奇人力资源管理教程，页，北京新华出版社，的资料编制。人力资源角色角色区分有效产出结果形象化比喻行为管理战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程的再造共享的服务项目管理员工的贡献程度提高员工的能力和参与度员工的支持者倾听并对员工的。
8、见做出反应为员工提供所需的资源管理转型和变化创建个崭新的组织变革的倡导者管理转型和变化保证应变的能力注此表根据沃尔里奇人力资源管理教程，北京新华出版社，内容编制。沃尔里奇用个三角模型见图来描述企业人力资源管理从业者为担当这四个角色应掌握的四种技能。人力资源职能的转变从职能导向内部重点被动反应行政管理受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权力集中行为型到战略导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权力分散解决问题型图人力资源能力模型掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向战略伙伴个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励员工的支持者掌握人力资源绩效评估奖励系统沟通组织设计职能专家掌握变革革新创新人际能力影响问题。
9、酬医疗保健和福利政策技术培训管理与组织发展职业前程规划为员工各种需求提供服务咨询服务控制调整绩效评估执行纪律职工需要与满意感调查对惩罚解雇提降调动作出决定落实直线干部有关决定调查员工抱怨为离退休提供咨询下岗再就业为需要调查的工具设计与实施及结果分析服务资源来源余凯成人力资源开发与管理，北京企业管理出版社第页。张弛人力资源管理教程，北京北京大学出版社第页。扩展转向发展生产力高公司的增长期望低高组织的准备情况低低人力资源开发利用方面产品技术方面利润方面图人力资源管理对企业效益作用机制模式图周期性企业在发展过程中，企业的组织管理是个从分权到集权，再从集权到分权的循环往复的周期性变化过程，如图所示。图企业发展演化的周期性发展危机间隙性企业发展过程中会产生各种。
10、与销售简单，尚未形成结构和体制，个人。生存，满足创业者需要。所有权自主管理领导危机准备建立结构和体制，通常是非正式和不充分的。克服危机，准备下阶段发展。自主管理，需要从外部获得大批量生产的知识要有管理技能。通过指导成长阶段运作效率必须建立起自上而下的结构和体制。通过管理实现增长，取得产品市场地位。工资和提拔制度创业者要接受和采纳他人的意见需要合乎战略发展的技能，管理技能关键在于领导艺术。自立危机对于不断增长的复杂性，控制不够。克服危机，准备下阶段发展。在低层次上知识进步，但缺乏用武之地。通过委派成长阶段市场扩张分权结构，利润中心，奖金激励，增长下降。地区扩张，新产品市场渗透。个别奖金责任和权力向低层次转移，下层的压力也增加。控制危机多样化的结构变得不。
11、分了解。人际关系不会妨碍个人目标和组织目标的实现。我与本部门其他同事之间的关系是令人满意的。总的来讲，控制数据如财务劳动生产率工作质量和成本等只是用于自我指导和解决些部门问题而不是用于惩罚和管制。我们公司员工能就本公司经营问题进行公开的坦城的富有建设性的讨论。公司的工作是上下起共同制定的。我的工作有助于自我发展与提高使我有成就感。公司领导鼓励与支持员工创新。管理人员既关心生产又关心职工生活。公司员工关系融洽,有种相互支持和信任的气氛,大家能资源交流信息。经济奖励与职工的工作成绩直接挂钩。影响目标质量奖励分配输出图人力资源管理系统图将提高企业效益和竞争力的人力资源管理实践归为种就业安全感，组织向员工承诺不会因工作缺乏而被解雇，以此而赢得员工的忠诚。招聘。
12、决能力变革推动者长期的培训开发目标各用人管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作培训和开发为公司重视侧重于内部发展的人力资源管理职位空缺通常由内部人员补充职责描述明确界定良好的员工福利各管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作统计分析表明，业务策略和人力资源管理策略的不同组合，会导致企业业绩的不同。其中，第三种业务策略和第种人力资源管理策略的组合，导致的企业市场占有率最高第二种业务策略和第第二和第三种人力资源管理策略的组合，导致销售回收率最高第三种业务策略和第种人资源管理策略的组合，导致企业的销售增长率最高。企业生命周期人力资源指数问卷调查表由个因素及个问题所组成，涉及企业人力资源管理的各个方面，它们分别是报酬制度工资津贴奖金福利住房。
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人力资源管理内涵(doc+23)