，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进步规范，才能保证决策的科学性。

建立专家咨询系统。

企业尤其是大企业，每个决策都应该非常慎重小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请些外界的专家参与决策。

最近证监会规定中国的上市公司必须有的独立董事，独立董事基本请的是外部管理财务专家及外部法律顾问投资顾问。

实际是为企业建立个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。

通常我们认为个企业应该建立两套咨询班子，套是技术咨询班子，套是管理咨询班子。

技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。

建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。

建立决策专业数据库很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。

比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立个决策的专业数据信息库。

信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。

竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。

现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。

将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。

建立正反面决策论证制度任何决策定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。

任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。

建立财务风险管理体制建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。

很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说些设备的购置所带来的财务风险。

个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。

在设备购置以前，就应该论证。

另方面就是企业员工的财务风险防范，比如说些销售部门或者地区销售经理，或者些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用贪污，这种财务风险要防范，所以要建立套财务风险防范和管理体系。

加强财务的预测和财务分析做任何决策以前，首先要做财务预测。

如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。

在企业运行过程中要进行财务分析，对前阶段比如按月或者按季度。

对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。

比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。

有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。

现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。

建立和健全企业的预算管理和成本控制制度财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。

比如件工作从项目投入运营到中间人员设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。

如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，定要讲清楚。

财务部门应该通过预算来控制成本，这点我们和外国企业港澳台企业有很大差距。

建立企业管理信息化系统建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的种手段原来，我们是先发文，然后打字，然后印刷，最后发传真这种速度太慢了。

企业要随着市场快速反应，管理信息化系统必须建立。

如果企业还没有建立，应该及时来做这项工作。

通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平手工太慢了，很麻烦。

如果有计算机的话，数据可能随时就填进去了，到月底就会生成积累，速度就更快，规范化管理水平就提高了。

提高员工的计算机水平也是当务之急企业要实行管理信息化，所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。

不会操作计算机，只能拿手写文件，还要找打字员，这样适应不了企业规范化管理的发展。

现在年轻同志大部分都会，老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。

培养企业核心竞争力企业要尽快培养自己的核心竞争力。

企业核心竞争力就是企业的创新能力。

或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。

会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。

但是如果要开发个软件，别人不会可能就你会。

核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术关键程序关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。

最近还有种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。

这个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。

能够预见问题就是个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之。

总结中国加入以后，企业将面临个新的竞争环境。

在这种剧变环境下企业家定要以变应变快速反应，克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，以长期战略代替短期利润。

努力培养企业核心竞争力，建立企业规范化管理体系。

心得体会第讲业规范化管理体系介绍本讲重点建立以人为本的管理理念和思维现代人力资源管理的特征目标和职责企业管理规范化平台及体系介绍名言管理的传统观念正在走向穷途末路。

迈克尔哈默生于年，业务重整专家规范化管理体系的核心人力资源管理建立以人为本的管理理念和思维新经济时代人力资源时代上个世纪年代人力资源管理的理念开始引入中国世纪年代，人力资源管理逐步发展。

有人力资源部的企业越来越多，对人力资源管理重要性的理解越来越深刻。

年以后，人力资源管理在国内已经走向成熟。

很多企业都建立了人力资源管理机构，建立了套比较完整的人力资源管理机制制度和体系。

虽然现在还有些企业叫人事部人事处或劳人处，但是估计起码有以上的企业叫人力资源部。

这不单单是名词的改变，而是种思想观念的转化。

在知识经济时代，人是人财物技术信息五大资源中最可宝贵的因为知识是在人的脑子里，人是知识的载体，所以要以人为本，建立以人为本的管理理念。

年以前的叫法是知识经济时代，从去年开始的。

该体系通过目标管理等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制建立权责分明的决策系统和执行系统构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。

近期在许多民营企业或国有企业转制过程中，为了使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期激励作用，还在体系的薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份股票期权制和员工持股制度等，均收到了较好的效果。

随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统也逐步提到议事日程。

我们在本体系中也设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准制订管理表单，最后建立管理信息化系统。

图模式图在原有的体系个模块的基础上，增加了企业长期激励机制设计员工股权收益机制设计模块。

同时将管理流程设计更加细化，增加了管理标准设计管理表单设计设计等模块。

现代企业规范化管理体系各个模块的简要介绍企业发展战略企业的长期经营发展战略，包括企业的经营发展方向的制定经营策略的制订企业长期发展规划的制订等。

组织结构设计进行组织结构设计，确定合理的组织形式，确定公司合理的集权分权原则有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。

职能设计对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。

岗位设置对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。

岗位描述编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系职责范围主要权限沟通关系任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。

岗位评估对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。

薪酬福利设计规划公司的薪酬福利政策期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

长期激励机制设计针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制股份期权制等。

股权收益机制设计为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工部分股权收入。

我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度员工的优先认股权员工干股员工以高新技术持股等。

人力资源开发按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划人才更换和人才储备计划等。

员工的培训与教育制度与计划人才的职业生涯规划员工的题案与建设制度等。

管理流程设计按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。

制订公司的管理流程管理制度管理表单。

管理标准设计按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。

包括管理工作内容要求完成的时限责任人要求传递的管理文件和表单。

管理表单设计根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。

以便为建立企业管理信息化系统奠定基础。

管理信息化系统设计，即企业管理信息化系统。

在管理流程设计管理标准设计管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。

目标管理制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。

绩效考核设计考核政策考核程序考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

奖惩兑现设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。

图模式图规范化管理体系浏览这套规范化管理体系最早提出时叫做体系，包括八大模块组织结构职能设计岗位设置岗位描述岗位评价薪酬设计目标管理人力资源开发。

体系被引入中国后，很多企业在学。

因为这套体系和中国的国情及中国企业的现状有定差距，所以推行起来有定困难。

经过我和其他的几位专家研究，建立了套以人力资源管理为核心的企业规范化管理体系，英语缩写是。

这套体系由个模块组成，在的基础上又增加了四个模块企业发展战略模块。

因为现在我们是规范化管理体系，是以人力资源管理为核心，但不完全是人力资源管理，那么企业首先要建立自己的发展战略。

如果企业没有战略，那就是个没有头的苍蝇，在市场上嗡嗡转，找不到归宿。

管理流程设计模块。

管理流程现在被称为管理的第三次革命。

流程再造英语翻译叫，是个新的理念。

绩效考核模块。

奖惩兑现模块。

每个模块地建立企业发展战略确定之后，就要设计企业的组织结构。

比如设多少个部门，部门怎么设置最合理，法人治理结构如何建立等。

组织结构确定之后，就要进行职能设计。

职能设计好以后，就要进行分解。

每个部门和每个下属单位，都负什么责，有什么职能。

职能设计要科学合理，既不重叠又不留空隙。

职能分解之后，再个模块就是职位设置或岗位设置。

部门或机构确定了，就要设计每个职能部门或者下属单位需要多少个岗位。

每个岗位都做哪些工作，要进步固定下来或者量化，这项工作叫做岗位描述。

为了使薪酬设计更加合理，需要对每个岗位做个评价，评价岗位的劳动强度工作环境和重要程度等，这些工作叫做岗位评价或岗位评估。

岗位评估做完后，就要做薪酬