意•数据收集人被考核人的直接领导人•收集数据的类型用以计算被考核人得分的相关数据步骤数据收集步骤二填写表格•表格填写人被考核岗位的直接领导人•填写表格类型月度半年年度岗位业绩考评表•表格完成后的处理考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三开会评议•会议参加人直接领导人主持会议人事负责人支持与监督间接领导人必要时其他有关人员必要时。•会议讨论的主要问题听取直接领导人的考评意见研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集填写表格开会评议决策反馈。步骤四决策反馈•决策反馈负责人被考评人的间接领导人。•主要内容提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。•后续工作安排有关人员的培训安排新员工的招聘改进考评体系安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个•发公函索取•个人工作能力与发展潜力度评估不涉及业绩以外的评估内容。月度考评表岗位岗位在岗人员指标目标权重完成情况分值••••岗位关键业绩指标岗位主要职责综合考评分值主要成绩缺点及改进建议直接领导人人事负责人审批••••本月主要工作计划副总经理采购中心总经理或副总经理•最终决策人•人事负责人•指导人总裁企人中心总经理副总裁些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对综合考评分值主要成绩缺点及改进建议该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人采购业务主管人事负责人人力资源业务主管审批采购中心总经理•加强物料成本控制，降低采购成本。•减少物料库存。•加强市场调查，跟踪市场行情变动。•本月主要工作计划月机密手册文件二年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组考核原理及考核关系业绩考核流程•流程概述•月度考核流程•半年考核流程•年度考核流程考核流程的公正公平保证机制首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人董事会可以是董事会主持代表人事负责人企管人力资源中心经理指导人总裁最终决策人可能是总裁往下个层次指导人普遍的考核组织架构•质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划•评估组织体系内人力资源配置状况，制定批准改进计划•与被评估人沟通人事负责人•形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划•初步评估组织人力资源配置对该员工作出初步的评估考核原理及考核关系业绩考核流程•流程概述•月度考核流程•半年考核流程•年度考核流程考核流程的公正公平保证机制内容注意•数据收集人被考核人的直接领导人•收集数据的类型用以计算被考核人得分的相关数据步骤数据收集步骤二填写表格•表格填写人被考核岗位的直接领导人•填写表格类型月度半年年度岗位业绩考评表•表格完成后的处理考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三开会评议•会议参加人直接领导人主持会议人事