1、分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整依据公司战略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的。
2、因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标示例内部机密并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这。
3、情况公司总体成本费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率核心指标般指标客户服务部所有部门财务部会计部基建部财务部人力资源部采购部信息技术部预算制定调整按时开展和完成率会计部设备维修费用预算节省率机动部医药行业神威药业绩效考核体系说明与设计指导年月内部机密绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体。
4、部沟通或解释指标意义与内容有影响力的无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力致地为目标效力可定期收集结果可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用内部机密目录绩效管理体系的指导原则细部绩效管理。
5、员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目标制定调整•公司关键流程•岗位职责调整绩效考核体系设计调整•绩效考核体系调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考。
6、关系“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量专注於目标的与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的绩效指标可以量化的方式计算整合的每个指标都明确的定义与评估目的可沟通的能够很容易地对内部。
7、的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以年为个周期，月日后第员绩效管理绩效考核体系设计调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密企业战略规划部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议。董事会总经理绩效考核委员会。
8、力资源部各部门经理总监财务部裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效审核对绩效管理定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调致总经理分管副总子公司负责人部门经理。
9、织绩效考核结果•人力资源部•组织的绩效考核定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•。
10、体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密通过绩效考核体系设计调整流程对体系指标权重等进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间月日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标主要流程岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况。
11、系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划内部机密行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流费用预算节省率税收成本占主营业务收入比率主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续加强对基建项目预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度基建项目费用预算控。
12、业目标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值如企业盈利股市表現等提升对股东的附加值如生产单位与销售公司的财务指标市场占有率后向指标完成率如运行营销成本等指标先行指标完成率如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等关键成。
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（定稿）2002年7月神威药业绩效考核体系说明与设计指导报告-KPMG毕马威40P.ppt（最终定稿）