均对医院精细化管理提出了较高的挑战与要求。

关于整合企业医院资源探索集团化管控的思考论文原稿。

从的成功经验来看，医院集团化发展的首要任务是思考未来集团的战略方向，并针对细分学科领域和各个医院确定具体的经营战略。

精准把握各家医院在细分学科领域的合理定位确定采用领先战略还是差异化服务战略。

在战略执行上，可以优先发展核心医院，便于核心医院整建制的医疗资源的输出和共享，利于形成同质化的医疗服务，形成品牌带动效应。

同时，对旗下医院主要采用以竞争战略为成本优势，通过规模化和精细化管理，降低治疗费用，以更低的成本提供相同的产品或服务，赢得与政府和保险机构长期的稳定合作。

旗下每家医院都通过自身的条件来设定运营目标，实行各个分支医院自主管理，董事会并不干预其日常经营。

但会在每个医院都设有首席执行官首席护士长和首席财会师各名，由他们组成团队运营和管理医院的日常事务。

考虑到我国是先有医院后有集团医院行业中医疗及运营管理两大事项的专业性极强资源整合双方经营理念的融合等问题，建议实施以战略型管控为主运营型管控为辅的集团化管控模式。

主要实施战略型管控。

战略型管控是指集团主要通过战略协调控制和服务等活动管理下属各医院，很少干预医院的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团层面整体发展战略，通过控制各医院的核心价值链活动，使各医院的业务活动服从于集团整体战略活动。

辅助实施运营型管控措施。

针对医院运营的些事项，基于成本效益效率等方面的考虑，逐步实行总部集中统管理，包括但不限于人财物等各方面的管理。

以上问题与医院本身的战略规划水平信息化水平财务管理水平对财务工作的重视程度等均有关系。

企业医院在运营管理上存在的问题，既有体制机制方面的问题，也有管理手段及理念的问题，也与资金投入不足有关，为此，单体医院应加强精细化管理，以全面预算绩效管理成本管控为手段，为医院战略发展提供强有力支撑。

同时，在集团层面，通过规划学科发展方向引入优质医疗资源优化运营管理体系等方式，加强各医院综合实力和品牌影响力。

集团化管控的必要性管控要求和前提条件集团化管控的必要性。

从医院层面来讲，首先，资金问题因药品耗材加成取消等原因造成的利润压力，单家医院很难解决。

其次，单家医院未必有提升管理的能力或意愿，执行力可能会大打折扣。

再次，单家医院无法解决集团层面标准统化的问题。

因此有必要实行集团化管控。

从医疗集团层面来讲，可以借助资本的实力打造多层次跨区域的央企医疗集团，聚群设立医院，形成规模优势，将资源的整体统筹利用，体现与公立医院和非国资民营医院在医疗服务市场中的差异化对比。

集团化管控要求和前提条件。

关于整合企业医院资源探索集团化管控的思考论文原稿。

股东会董事会及院长将根据医院章程的约定行使各自的权利和义务。

医院还将设立监事会，作为医院经营活动的监督机构，对董事会成员和院长等管理人员行使监督职能。

指导薪酬绩效管理体系。

对下属医院管理层进行考核，建立多层次的集团化医院管控考核体系，结合不同级别医院不同发展阶段的战略重点，寻求适合管理诉求的绩效管理策略。

对各级医院薪酬绩效提供指导工作，帮助医院建立符合发展规划及发展目标的运营管理指标体系并持续完善各指标要分级分岗分层全方位考核医院要根据指标按月季年的时间维度进行经营分析，及时调整运行策略。

建立集中采购中心。

医院的经营成本构成中除了人工成本外，药品医用耗材后勤大宗物资占比较高，为此，应逐步实行集团统招标采供制度，在准入采购审批使用等环节建立统的供应链固定资产采购管理等系统，有效降低采购和管理成本，从而实现降低医疗成本的管理目标。

以上问题与医院本身的战略规划水平信息化水平财务管理水平对财务工作的重视程度等均有关系。

企业医院在运营管理上存在的问题，既有体制机制方面的问题，也有管理手段及理念的问题，也与资金投入不足有关，为此，单体医院应加强精细化管理，以全面预算绩效管理成本管控为手段，为医院战略发展提供强有力支撑。

同时，在集团层面，通过规划学科发展方向引入优质医疗资源优化运营管理体系等方式，加强各医院综合实力和品牌影响力。

集团化管控的必要性管控要求和前提条件集团化管控的必要性。

从医院层面来讲，首先，资金问题因药品耗材加成取消等原因造成的利润压力，单家医院很难解决。

其次，单家医院未必有提升管理的能力或意愿，执行力可能会大打折扣。

再次，单家医院无法解决集团层面标准统化的问题。

因此有必要实行集团化管控。

从医疗集团层面来讲，可以借助资本的实力打造多层次跨区域的央企医疗集团，聚群设立医院，形成规模优势，将资源的整体统筹利用，体现与公立医院和非国资民营医院在医疗服务市场中的差异化对比。

集团化管控要求和前提条件从的成功经验来看，医院集团化发展的首要任务是思考未来集团的战略方向，并针对细分学科领域和各个医院确定具体的经营战略。

精准把握各家医院在细分学科领域的合理定位确定采用领先战略还是差异化服务战略。

在战略执行上，可以优先发展核心医院，便于核心医院整建制的医疗资源的输出和共享，利于形成同质化的医疗服务，形成品牌带动效应。

同时，对旗下医院主要采用以竞争战略为成本优势，通过规模化和精细化管理，降低治疗费用，以更低的成本提供相同的产品或服务，赢得与政府和保险机构长期的稳定合作。

旗下每家医院都通过自身的条件来设定运营目标，实行各个分支医院自主管理，董事会并不干预其日常经营。

但会在每个医院都设有首席执行官首席护士长和首席财会师各名，由他们组成团队运营和管理医院的日常事务。

考虑到我国是先有医院后有集团医院行业中医疗及运营管理两大事项的专业性极强资源整合双方经营理念的融合等问题，建议实施以战略型管控为主运营型管控为辅的集团化管控模式。

主要实施战略型管控。

战略型管控是指集团主要通过战略协调控制和服务等活动管理下属各医院，很少干预医院的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团层面整体发展战略，通过控制各医院的核心价值链活动，使各医院的业务活动服从于集团整体战略活动。

辅助实施运营型管控措施。

针对医院运营的些事项，基于成本效益效率等方面的考虑，逐步实行总部集中统管理，包括但不限于人财物等各方面的管理。

中央企业或社会资本方旗下医院因产权所属是统的，可以以产权为纽带，对集团内各医院实体的资产有效经营，实现由资源使用型向经营型医院的转变，因此，医院集团化发展成为必然选择之。

企业医院运营管理中面临的挑战及现状企业医院运营面临的挑战。

，分级诊疗取消药品耗材加成等措施不断出台，医疗行业竞争调整不可避免，药品耗材零加成制度的执行人工成本的不断上涨等均对医院的资金财务状况产生了较大的压力，内外部环境的变化均对医院精细化管理提出了较高的挑战与要求。

关于整合企业医院资源探索集团化管控的思考论文原稿。

摘要随着企业医院改制剥离工作结束，以健康为主业的中央企业或社会资本方陆续对旗下收编医院进行资源整合，集团化发展模式被实践认为是可行的方式，有助于提升医院运行效率。

文章从目前企业医院生存发展中面临的挑战和存在的问题出发，探讨未来实现集团化管控的可行思路和必要性，其中财务共享服务模式作为提升医院管理规范化精细化水平的项举措是值得思考探讨的。

关键词企业医院医院集团集团化管控财务共享中图分类号文献标识码文章编号医院集团形成的背景根据关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见关于做好年剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题有关工作的通知和关于进步推进中央企业办医疗机构深化改革有关事项的通知等文件要求，不以健康产业为主业的中央企业不能变相举办和直接管理医疗机构，国有企业纷纷剥离所属医疗机构，以健康为主业的中央企业或社会资本成为参与企业医院重组改制和资源整合的承接方。

随着这轮大规模集中式的改制剥离工作结束，下步的内部整合集约式发展提上日程，社会资本方可以借助其资本优势专业的管理技能和医疗背景，重点发展核心龙头医院提高旗下医院的运行效率和改善盈利能力。

美国医院有限公司是世界上最大的私有卫生服务机构运营商，它的发展经历了形成发展成熟以及转型提升个阶段，值得各类医院集团学习和借鉴。

我国在医药卫生改革中也涌现了些公立医院集团，如南京鼓楼医院集团深圳罗湖医院集团黄石鄂东医疗集团马鞍山市市立医疗集团青岛市海慈医疗集团等。

但是部分医院集团因党政关系不存在隶属关系缺乏灵活的内部机制，导致集团下的医院处于松散管理模式，管理层对各家医院管控约束力有限。

企业医院的优势。

企业医院相比公立医院在体制上更加灵活，具有定的优势。

具体表现在是薪酬上不受事业单位上限的限制。

企业医院不受事业单位关于工资的限制，在薪酬上可以相对灵活，较好的企业医院工资水平明显高于公立医院。

是市场运作手段较为灵活。

企业医院可以比较多地采取些市场化的运作手段，如广告宣传科室合作等。

是耗材在采购方式上具有定灵活性。

企业医院的药品也在省级平台采购，但耗材的采购相对灵活，可以采用线下采购的方式。

是管理人员任命行政干预较少。

管理人员由所属企业任命，行政干预比较少。

企业医院运行管理中存在的主要问题。

，业财融合度不够。

结合企业医院财务尽职调查的情况发现，级医院财务人员专业化程度较高，财务管理工作规范，财务管控和信息化程度较好，但在战略决策支持系统及全面预算落实等方面不够，不能为薪酬绩效考核提供强有力的数据支撑，财务分析与业务发展结合不够等。

级及以下医院在财务管控和战略决策支持层面做得不够，部分医院基本的财务核算不规范。

如有些医院仅能做到基本的财务核算，与业务的割裂较大，信息化程度欠佳，很难从信息系统中提取