更好实施横向体化战略。

关键词横向体化成本管理成本管理模式中图分类号文献标识码文章编号引言首先，企业制定战略是为了明确企业的管理目标，在具体发展策略下形成竞争优势，进而实现企业价值最大化。

所以，企业战略的实现取决于企业管理的成败，而成本管理作为企业管理的个子系统，决定着企业管理的有效性。

其次，企业管理制度直接影响着企业成本管理的内容和方法，成本管理的目标必须与企业管理目标相统，即成本管理模式的构建以企业战略为核心。

处于不同经济背景不同发展阶段的企业所制定的战略各有差异，对成本和成本管理有着不同的要求和不同的侧重点。

最后，成本是由多种成本动因共同作用的结果，不同的战略对成本动因的影响各不相同，为了防止在成本管理过程中发生方向性，导致成本反向变动，成本管理模式的构建需要与企业战略相适应。

可见，企业战略与企业成本管理模式之间的关系是成本管理的目标服从于企业战略，战略目标的实现受成本管理模式有效性的影响。

为了使基于横向体化发展的企业更好更快地形成横向扩张的竞争优势，本文对横向体化下的成本管理进行了详细分析，并对成本管理模式进行了设计。

为了采购材料外包不增值环节销售产品，往往与上下游企业形成个供应链。

通过对供应链的管理，在买方市场中可以快速获得消费者的需求，响应市场需求，增强企业竞争力，同时，也会产生机会成本和交易成本。

机会成本是指企业在选择与供应商经销商建立战略合作伙伴关系时放弃了与其他企业合作时降低的最大成本。

如果基于供应链产生的企业群的竞争力较强，则因此产生的机会成本就较低。

交易成本是指在与上下游企业合作的过程中产生的谈判签约营销监督履约等相关费用，可以通过对供应链进行管理优化来减少交易成本。

横向体化战略下的成本管理模式设计本文从成本预算成本核算成本控制成本评价个方面构建基于横向体化战略的企业成本管理模式。

对企业外部成本管理的分析。

，水平战略联盟是企业横向合作的形式之，即波特所言企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议。

通过战略联盟的形成，先进技术信息数据等资源的共享可以使合作企业在信息交换过程中各取所需，还可以整合技术，共同致力于研发与设计，降低研发风险和成本。

同时，联盟双方可以共用供应商，控制原材料成本，降低采购成本。

在促销推广时，也可以互相为对方的产品提供销售渠道，降低营销成本。

此时，契约成本因合作经营而发生的联盟成本等都属于企业的外部群落成本，应选择科学的成本分摊方式，进而实现管理目标合理计算各成员企业所应承担的战略联盟成本，即联盟体因协同研发采购销售所发生的各项费用各成员企业的费用支出应小于各成员企业独立完成相关业务时的费用支出。

企业外部联盟成本的核算方法应基于联盟中制定的成本管理制度，需要各企业达成致意见，主要是将归集后的联盟成本正确地分摊到每个成员企业。

现有的分摊方法包括最小核心法沙普利值法法，等等。

其中，沙普利值法是同情弱势方的方法，其分摊结果会使弱势方少承担成本。

最小核心法和法分摊结果相似，都是基于线性规划的方法，但是最小核心法的核心可能是空集。

所以，鼓励选用法分摊联盟成本。

基于企业横向体化战略的成本管理模式研究论文原稿。

对企业外部成本管理的分析。

，水平战略联盟是企业横向合作的形式之，即波特所言企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议。

通过战略联盟的形成，先进技术信息数据等资源的共享可以使合作企业在信息交换过程中各取所需，还可以整合技术，共同致力于研发与设计，降低研发风险和成本。

同时，联盟双方可以共用供应商，控制原材料成本，降低采购成本。

在促销推广时，也可以互相为对方的产品提供销售渠道，降低营销成本。

此时，契约成本因合作经营而发生的联盟成本等都属于企业的外部群落成本，应选择科学的成本分摊方式，进而实现管理目标合理计算各成员企业所应承担的战略联盟成本，即联盟体因协同研发采购销售所发生的各项费用各成员企业的费用支出应小于各成员企业独立完成相关业务时的费用支出。

为了采购材料外包不增值环节销售产品，往往与上下游企业形成个供应链。

通过对供应链的管理，在买方市场中可以快速获得消费者的需求，响应市场需求，增强企业竞争力，同时，也会产生机会成本和交易成本。

机会成本是指企业在选择与供应商经销商建立战略合作伙伴关系时放弃了与其他企业合作时降低的最大成本。

如果基于供应链产生的企业群的竞争力较强，则因此产生的机会成本就较低。

交易成本是指在与上下游企业合作的过程中产生的谈判签约营销监督履约等相关费用，可以通过对供应链进行管理优化来减少交易成本。

横向体化战略下的成本管理模式设计本文从成本预算成本核算成本控制成本评价个方面构建基于横向体化战略的企业成本管理模式。

摘要随着经济全球化程度的日益加深，企业面临着更加动态的市场环境。

横向体化战略因其规模经济降低成本整合资源等优势，逐渐代替了纵向体化战略成为企业常用的扩张战略。

在此背景下，考虑到成本管理的有效性会影响战略的实现程度，结合横向体化战略下的成本管理重点，使用作业成本法目标成本法等科学方法对企业内部成本进行管理，采用法分摊外部联盟成本从成本预算成本核算成本控制成本评价个方面设计成本管理模式，以帮助企业更好实施横向体化战略。

关键词横向体化成本管理成本管理模式中图分类号文献标识码文章编号引言首先，企业制定战略是为了明确企业的管理目标，在具体发展策略下形成竞争优势，进而实现企业价值最大化。

所以，企业战略的实现取决于企业管理的成败，而成本管理作为企业管理的个子系统，决定着企业管理的有效性。

其次，企业管理制度直接影响着企业成本管理的内容和方法，成本管理的目标必须与企业管理目标相统，即成本管理模式的构建以企业战略为核心。

处于不同经济背景不同发展阶段的企业所制定的战略各有差异，对成本和成本管理有着不同的要求和不同的侧重点。

最后，成本是由多种成本动因共同作用的结果，不同的战略对成本动因的影响各不相同，为了防止在成本管理过程中发生方向性，导致成本反向变动，成本管理模式的构建需要与企业战略相适应。

可见，企业战略与企业成本管理模式之间的关系是成本管理的目标服从于企业战略，战略目标的实现受成本管理模式有效性的影响。

为了使基于横向体化发展的企业更好更快地形成横向扩张的竞争优势，本文对横向体化下的成本管理进行了详细分析，并对成本管理模式进行了设计。

基于企业横向体化战略的成本管理模式研究论文原稿。

在正确的分摊方式下控制企业外部成本，也就是控制联盟的有效性，以保证联盟成员的互依平衡。

在联盟内部建立监控机制，对联盟企业的执行力等情况进行反映和监督，防止木桶效应在联盟内产生。

只有健康发展的战略联盟才能保证联盟总成本的优势，进而对企业的成本管理形成有利条件，使企业各个环节的成本控制通过联盟的发展得到有效实现。

以责任会计为主的成本评价设计。

横向体化战略下的考核目标是不断降低成本。

评价内容是生产成本由于存在规模经济而降低，非生产成本的比重控制在定范围内。

对产品成本的评价方法是通过作业成本法计算出的种产品成本与预算阶段根据目标成本法制定的目标成本进行对比分析，从产品的真实成本考量产品成本的管理效果。

对组织部门的评价方法是通过在企业内建立标准成本中心费用中心，分别考核技术性成本和酌量性费用的管理情况。

以谁负责谁承担的原则，不论何种成本全部按其责任归属来归集各个责任中心的成本。

从成本中心的最底层出发，逐层汇总，形成条连锁责任，除最底层成本中心的责任成本只有自身发生的责任成本，其他层次成本中心考核的责任成本还包括下属单位转来的责任成本。

通过责任成本考量预算执行情况，控制各部门的生产耗费，贯彻经济责任。

在明确各个中心的成本评价方式后，可以采取与平衡计分卡类似的办法，将成本目标分配到员工层面，考核每个细节中成本目标的完成情况。

对于企业外部联盟成本的管理评价直接决定着企业的合作对象，依据该评价，可以建立动态联盟，保障横向纵向的合作联盟都处于共赢状态。

结语纵向体化战略在日益完善的市场经济中逐渐失去了它的成本优势，横向体化战略更适宜企业的体化发展。

在横向体化战略下成本管理的重点有定的转移，只有结合对应的特点才能更好地管理企业成本。

构建正确的成本管理模式，有利于实施横向体化战略的企业更好地确认反映报告管理评价成本信息，反过来也为企业的战略战术和日常经营提供了决策支持。

参考文献刘融现代企业全面成本控制初探商业会计，宋婧婧企业纵向规模与成本优势的研究西北大学，孙世敏，李云宏等管理会计北京清华大学出版社，吴君民，钱晓莉企业不同竞争战略下的成本管理设计财会通讯，张涛浅析企业战略成本管理商业会计，。

对横向体化战略下成本管理重点的分析横向体化战略多被处于成熟期的企业采用，通过对产业价值链进行分析，强调根据企业的自身特点，专门从事行业领域专门业务，通过与同行业企业联合，加强在增值点上的核心竞争力，以便在这技术和知识方面真正处于领先地位，增强企业实力。

不盲目触及不增值的价值链环节，对于其他些虽然重要但不属于增值业务的外包给其他专家企业，并与这些企业保持紧密合作的联盟关系，从而使自身的运作能力得以不断提升。

对企业内部成本管理的分析。

随着企业的横向扩展，产品生产形式企业组织形式等方面都发生了变化，这也对企业原有的成本管理制度形成了冲击。

相比于战略实施前，企业对生产成本组织成本研发成本的管理要求有所改变实现规模经济，降低产品成本，巩固市场地位。

通过生产协同效应和技术协同效应，使现有的人力资源和设备生产能力得到充分应用每种产品产量增多时，单位产品负担的固定资产的资本性支出