集团2024人力资源工作计划（28篇）㊣精品文档值得下载

是培训后的知识在实践中的运用管理。

结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，年整体培训分几个方向走培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。

建立内部培训师体制。

培训评估到位，跟踪及时。

培训阶梯化。

首先谈培训体系化运作。

培训管理体系和绩效管理体系样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是个点样，培训的安排实施评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立培训体系的设计培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等系列的行为组成培训管理体系。

提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。

根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。

这样来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。

根据整体情况，预计明年下半年自月份开始可实施全面培训管理。

其次建立内部培训师体制。

从年起在领导的倡议下人力资源部直在关注内部培训师的培养及发掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮助。

企业的培训外部只是部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战斗力才是明智之举。

建立内部培训师体制预计按如下步骤进行落实内部培训师需要参与哪些模块的培训，及目前可以由内部培训师讲授的课程是哪些。

完善内部培训师制度，现有的培训制度上有提到关于内部培训如何奖励的问题，但激励作用并不明显，其次内部培训师并未专业化运作，没有相应的详细考核制度。

如果建立内部培训师体制，就必须先完善制度。

这项工作预计月份完成。

全公司范围内通告招聘内部培训师。

预计月份完成。

长期培养并培训内部培训师，给其良好的成长氛围和成长协助。

对内部培训师的进行单项和多项考核及年度考核选优表彰。

预计年可实现内部培训师聘任制。

再次谈培训评估到位，跟踪及时。

前面谈到培训管理体系与考核管理体系样是全面管理全员参与的，所以培训评估不是仅仅由人力资源部门进行，更多的是由各部门进行并长期监督。

那么，如何实现培训的良好互动就成为亟待解决的问题。

为解决培训管理中人力资源与其他部门的互动问题。

人力资源部将于年出台培训评估管理体系制度，在这体系中，将明确人力资源部及各部门负责人各层管理者在培训管理中所应扮演的角色，各应负责哪些工作，明确管理者如何提高下属员工的工作能力，并明确管理者应在提高其下属工作能力过程中做出哪些具体工作及如何考核。

在明年的整体培训管理工作中，良性的培训管理将会直接影响公司的整体运营，所以，培训管理所发挥的作用将日益明显。

而培训工作也将更加繁重，为此，考虑到目前李振勇在培训方面有较强的优势，故可以考虑由其专项负责培训管理。

如此来招聘及部分福利就需增加人手名。

为节约人员费用，降低公司风险，人力资源部提出年开始引进人力资源管理软件，降低现有人员工作量，节省时间和资源。

此项工作年月份了解到位，年月份全面实施。

最后关于培训阶梯化，培训阶梯化其实是基于胜任力的培训体系的内容，单独作为项拿出来规划是由于培训阶梯化非常重要而且管理有定的难度。

基于这些客观原因，培训梯化将被作为培训费用规划的内容进行规划。

具体如下年培训费用分配做出调整，从原来的费用全部做个预算调整为做两块预算，块是作为固定预算，即人力资源部可控预算，费用金额为万元。

此项费用分配至块管理内训卡训大内训。

这项费用不包括两个市场体系自行制定的培训费用。

具体规划为内训具体有各部门专业培训内部讲师培训和光盘书籍费用合计万元，卡训为购买听课卡，预计购买的有清华大学学习班课程卡金兰盟学习卡聚成学习卡，预计费用为万元。

大内训预计做两次，费用为万元。

人力资源部将于年月份将明年整体课程安排分发到各部门，解决培训安排凌乱费用分配被质疑不断的状况。

课程安排的原则是主管级每年不少于次外训，部长级不少于次外训每年。

内训不限次，根据需要及整体安排进行。

薪酬福利我们的薪资体系在运行了两年以后，通过调查发现，运行还是比较满意的，大部分，运行状况也比较平稳。

说明在薪资体系设计上并没有太大的漏洞。

年建议改善的部分有现今的薪酬体系组成为固定工资考核工资工龄工资津贴社保股份其他，除未曾考虑学历工资外，我们公司的薪酬体系与现代企业的薪酬构成能够相衔接，具备定程度的竞争力。

现在的薪酬体系设计中的缺点主要存在于工龄工资的设臵上，般来说，工龄工资的概念是从个人开始参加工作算工龄的，严格意义上来说我们目前的工龄工资不符合国家关于工龄工资的规定，所以在年，为避免风险和麻烦，建议将工龄工资的称谓改为贡献年份工资，这样就避免了与国家相关规定的冲突。

而且也能够体现出公司的薪酬优势。

关于年度员工满意度调查数据凸显出来的问题探讨。

从下图来看，员工在薪酬水平的满意度上来说，总部选项的占，选项的占，而加上生产体系的员工后，满意度就变成了，选项的占，选项的占。

数据显示财务部物业部市场部及生产系统员工满意度偏低。

在公平性栏，财务部物业部市场部及团队对薪资的公平性调查结果偏低。

导致这现状的原因有财务部对公司整体工资都能够看到，而且有机会传播，故其满意度容易偏低薪资比较对象差异，横向比较与竖向比较对外比较及对内比较产生的结果是不同的非核心部门和岗位的工资有个别不占优势是正常现象，但对当事人来说却不容易理解。

通过以上分析可以看出，实际上我们的薪酬水平基本能够契合公司员工期望值，出现个案的情况并不会影响大局。

从外部分析，济南市的平均工资水平因为国家统计的特殊原因并没有多少值得参考的价值。

但就个人了解，我们公司的各层级工资在与外企垄断性企业竞争时不具备竞争力，在与国企竞争时福利不存在竞争力，薪资在与同规模私营企业竞争时略具竞争力，但福利不具备竞争力，薪资与同行业相比比较有竞争力。

这在定程度上也决定了我们的人才引进战略不能以优秀的出类拔萃的人员为主，而应该更加关注哪些适合我们的，可能并不是很优秀的，但在个岗位的需求上能够得到分评分的人，甚至是那些仅仅具有潜力的人。

这些人能够陪伴企业成长，会有更好的忠诚度，随着企业的壮大，这些人也终将成为企业的中流砥柱。

所以在年的人才战略上，我们更偏重的不是招聘高端的人才，而应该是招聘具有潜力的，可挖掘潜能的，具有良好的职业素养的人，以形成企业的第第甚至第梯队。

所以在年的薪酬策略上，建议公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基础上提升核心员工的福利水平。

例如，股份范围扩大到主管级，因为主管级以上员工技术员工目前仍然是我们企业的核心员工，这些人对公司的忠诚度如何，其向心力如何直接影响到公司的长期发展。

而在未来的人员梯队的形成上，部分优秀的具有管理潜质的主管也将作为中层管理者的第或者第梯队进行人才储备。

福利水平的提高势必提高公司的薪酬水平从而影响公司的成本，怎样才能够做到既不影响成本又能够增加福利呢从年开始，人力资源在做工资宣传时将会把福利增加到工资的范围内，也就是说，福利是工资的部分，而不再作为单独的项目跟员工谈筹码。

绩效管理绩效管理体系包括个模块，也是个步骤，实施前准备战略规划部门计划预算绩效计划绩效控制绩效考核绩效沟通考核结果运用，这期间的每个步骤都包含了丰富的工作内容。

而对于绩效管理来说，每年的工作企业都要重复走完这个步骤，才可能称得上绩效管理，我们目前的工作涉及到了每个模块，也在每个模块都做了应用，人力资源部在总经理的领导下在绩效管理工作上也逐步上了轨道，目前我们的主要工作是将绩效管理工作进步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对企业运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。

出于这些方面的考虑，年的主要工作应该从以下几方面来着手继续加强绩效控制。

绩效控制的工作现在主要有绩效考核分数记载存档，了解绩效考核结果。

而在绩效控制上人力资源部所能发挥的作用并不多。

绩效控制工作主要集中在各考核人，人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮助。

年，为了实现绩效考核切实到位，人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流，教会并监督各考核人对考核的实施，预防考核流于形式。

绩效考核工具改进，现行的绩效考核主要是在目标管理思想指导下的考核，这样的考核方式比较适合目前企业的需要，由于公司现行的整体人员素质情况，月度考核能够促使各级被考核人努力提高业务技能，提高自身素质，但旦企业发展更加壮大，企业人员素质得到进步提高，目前的绩效考核方法就不再能满足企业的需要。

年将提出分层考核的观念，但不定实施。

基层管理者及员工使用目标管理思想指导下的绩效考核的方法，而中高层管理者使用目标管理思想指导下的考核，在目前的中高层考核的基础上，将这考核方式进行改进，指标中增加指标，也就是品格指标考核周期由月度考核改为季度考核半年度考核甚至年度考核。

而在中高层管理者的考核上业绩不作为唯考核标准，而是作为主要考核标准中的种来考核，指标将作为考核标准中的主要标准之参与考评核。

而考核结果将直接运用于人力资源规划。

具体为明年再实施年的月度绩效考核，但中高层管理者增加指标季度考核，该项考核明年暂时不计入工资，但其考核结果会作为人力资源规划的参考内容参与年工作规划及长期规划。

实施考核的想法主要基于现有中高层员工整体品格需要得到进步提升，而的引入可以促使大家注意在工作当中的职业化表现及自身良好品格的培养。