超额奖金分配方法其业务部门内可分配的超额奖金总额•公司给定分配原则•部经理倍副经理.倍支部书记倍助理.倍•基数为部门内人均超额奖金额部门内中层干部的超额奖金•各科所得超额奖金额由部长根据各科业绩综合考虑决定•计算方法与部门内中层干部基本相同科级中层干部的超额奖金•由科长根据个人当年业绩综合考虑确定外销员的超额奖金•在剩余奖金额中按人数平均分配•差异很小后勤支持人员的超额奖金业务科的超额奖金海量免费资料尽在此.在缺乏严格的个人业绩考评的基础上，奖金的发放容易导致不公平的现象奖金的发放公司高层经理室美洲部欧洲部亚非部财务部人力资源部信息部行政综合办•根据奖金基本奖和超额奖计算原则核算每个部门的奖金额度•由经理室发放至每个部门经理手上•部门内的调配由部门经理决定•每个部门根据自己的情况决定奖金发放原则•部门之间存在较大的差别•经理室部分对奖金发放进行干预•容易出现“平均主义”等不公平现象•个人的业绩由部经理决定，缺乏统的考核指标海量免费资料尽在此.东方创业公司员工少有职业发展机会，提升没有成为有效的激励工具整个公司提升机会少，主要原因是中层经理能上不能下管理部门员工提升机会比业务部门难得多部门经理等中低层人员对自己手下员工的提升意见不被公司重视公司级别复杂，引不起员工对提升的兴趣海量免费资料尽在此.目前东方创业尚未建立起完善的考评系统考核形式不正规没有明确的考核指标总经理不能考核副总经理人事部考核其它部门经理的制度不合理对普通员工考核重视程度不够考核结果不能及时反馈给员工，不能与奖惩联系起来海量免费资料尽在此.公司人力资源部功能不够完善，制度不健全培训和部分福利没有划归人力资源部管理员工关系和员工沟通没有清楚的政策公司招聘没有正规制度，程序不科学，择优录取公平竞争制度没有建立起来没有采用先进的人事管理软件，特别对业绩考核进行记录跟踪分析和辅助决策的管理软件海量免费资料尽在此.目前的绩效考评制度与个人业绩的联系不是很紧密绩效考评制度您认为公司目前的绩效考评制度与下述原则的符合程度如何绩效考评的结果与个人发展紧密联系绩效考评的过程和结果公正公开关键业绩指标的设置与岗位的职责和权力相致设立有定期考核制度和反馈机制关键业绩指标的设置与公司战略目标相致以清晰量化的关键业绩指标作为考核依据符合程度资料来源东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析海量免费资料尽在此.薪酬的“平均主义”是主要的问题所在薪酬体系您认为公司目前薪酬体系与下述原则的符合程度如何薪酬的差异能够充分体现业绩的好坏业绩工资的比重及计算方法与岗位性质相匹配薪酬与员工绩效考评结果紧密联系设立有明确的业绩工资年终奖金计算方法业绩工资计算方法相对稳定，政策的随意性小符合程度资料来源东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析海量免费资料尽在此.东方创业目前有很好的福利待遇和工作环境，但职工的工作积极性并不是很高非财务激励手段您认为公司目前的非财务激励手段和工作环境与下述描述的符合程度如何个人意见能够得到倾听和尊重个人发展环境宽松，公司关心员工职业目标的实现工作业绩能够及时得到上司的反馈认可和褒奖工作职位受人尊敬公司提供足够培训帮助员工培养和提高工作能力工作团队内氛围融洽团结目标致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象福利待遇完善适宜的工作条件和办公设施符合程度资料来源东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析工作内容设置不单调乏味，具有定挑战性，但又在能力范围之内海量免费资料尽在此.对公司的满意度般员工满意程度您对于公司的现状满意程度如何非常满意满意般不满意非常不满意没有回答海量免费资料尽在此未来组织结构设计中需要解决的关键问题海量免费资料尽在此.为了实现未来的发展战略目标，东方创业的组织结构和激励机制必须做根本性的变革组织结构的总体评价差好评价标准与未来发展战略的匹配程度效率灵活性以客户为导向激励员工的潜力培养企业家精神职能界定清晰程度有助于经验知识的积累和交流战略规划和实施能力现状目标目标海量免费资料尽在此.目前，东方创业内部存在着许多亟待解决的问题最严重的十大问题您认为目前制约公司发展的主要内部因素有哪些样本资料来源东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析机构臃肿，冗员太多流程太复杂，效率低下薪酬制度不公平成本太高人浮于事，责任心差公司内部缺乏良好的沟通机制战略目标不明确绩效考核不公平责权利不对等组织向心力不强认为问题存在者占样本总数的比例海量免费资料尽在此.东方创业需要从多方面着手进行组织重整最重要的十大改善目标明确公司总体发展目标提高管理人员的素质提高业务人员的素质大幅度降低公司的管理和经营成本严格奖惩制度，薪酬反映业绩水平科学公平的绩效考评提高公司在质量控制方面的能力责权利对等精简组织机构增强公司在面辅料采购方面的能力重要程度资料来源东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析海量免费资料尽在此.获得战略性客户改善基本竞争力培育新的竞争力系统的建设提高组织有效性关键措施•录用优秀人才•设立有效的客户获得系统流程•更加灵活管理配额•提高营销力度•采用鼓励措施来获得客户•设立面辅料采购标准及流程•雇佣质控专家•设立工厂采购管理团队•提高出口单证的效率如•设立打样中心，培育服装产品系列的设计能力•培育在价值链上“产品设计”环节的服务能力如提供设计的建议•发展区域性工厂采购的能力•设立客户信息数据库•设立供应商和面辅料采购数据库•设立定单跟踪系统，提高透明度•提高的效率•人员结构的调整，提高人员素质•新的激励机制•合理的职权设置收购区域性中间商另外，为了实现未来发展成为“提供高附加值服务的区域性中间商”的战略目标，东方创业必须采取许多重要的战略性举措，这些举措将会东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题相应的解决办法•现有的激励机制不能实现“激励”的目的•建立起”以业绩为导向“的激励机制，重新设计人力资源体系拉开工资差距奖金和业绩紧密挂钩，实施度评估和强制排名，重新设计职业发展系统简化福利，推行”总薪酬“的概念健全和完善人力资源系统的功能•公司法人治理结构不健全，东方创业同时扮演三种不同的角色，直接影响未来战略实施的效果•东方创业的战略实施需要良好的外部环境政企分开集团可以考虑实施”战略管理“的模式，通过董事会实现其战略目标•现有子公司的管理模式单，效果不理想•区分”战略性投资子公司“和”财务性投资子公司“，对这两类子公司采取不同的管理和控制方式•把投资列入战略规划中去，避免随意性的投资海量免费资料尽在此.除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题相应的解决办法•业务流程繁杂，效率低下影响流程速度的因素主要在于东方创业在面辅料采购和工厂采购上能力低下导致，另外，繁杂的定单处理，如合同评审，对于东方创业的流程效率产生很大的影响•设立“面辅料采购部”和“供应基础管理部”来增强在面辅料采购和工厂采购方面的能力•简化定单处理的方式，减少审批签字过程，通过客户信用调查和合同管理来降低风险•在物流安排上给业务系统以更大的自主权，但对于量大的主要航线，公司可以通过与大的货代公司的“框架协议”年以上来保证•简化或者取消“九联单”•撤销单证储运部，减少不必要的流程•现有的组织结构中业务系统和未来的战略方向存在很大的差距，很少的客户可以成为战略性的客户•在转型的过渡期，建议东方创业采取两个存在本质差异的业务系统并存的方式进行首先识别现有客户结构中的战略性客户，在新的系统下成立以客户为导向的业务系统，提高服务质量对于非战略性客户，保持原有的组织方式新开发成功的战略性客户放在新的系统中直接影响未来组织结构的设计战略性举措详细的内容见发展战略规划最终报告海量免费资料尽在此.组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合战略性举措和组织结构设计战略性举措获得战略性客户相应的组织结构设计思路•建立有效的客户获得系统和流程•选择和录用优秀的人才•加强营销•应用新的激励机制鼓励战略客户开发•把新开发的客户服务好•更加灵活的配额使用•成立”战略客户开发小组“负责战略客户开发的流程和标准制定•选拔或者重新录用优秀的人才充实”战略客户开发小组“•设立商务部建立客户管理体系，负责客户信用调查和商情分析，支持”战略客户开发小组“的客户开发•有主要业务部门的骨干成立”配额管理小组“，在配额的使用上向战略性客户倾斜•为了把战略性客户服务好，业务系统必须实现”以客户为导向“的原则，实施关键客户管理的方法，个大型客户由个客户经理领导的团队提供服务，小型的客户组合起来，由个客户经理领导个团队提供服务•战略转型需要整个公司的配合，因此，需要提供些激励措施使得业务骨干能够参与到战略性客户的开发中来海量免费资料尽在此.组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合战略性举措和组织结构设计战略性举措改善基本竞争力相应的组织结构设计思路•增强面辅料采购的能力•增强工厂的能力•增强质量控制的能力•提高在物流单证处理方面的效率•设立“面辅料采购部”来增强面辅料采购的能力，支持业务的运作，主要工作与业务部门起建立面辅料供应商评价指标体系与业务部门起规范面辅料采购的流程建立并不断更新面辅料采购的数据库着手建立面辅料样卡和展示厅不断地积累面辅料的知识，成为面辅料的专家在主要的面料集散地如香港设立分支机构•设立“供应基础管理部”，加强服装加工厂的选择和管理，支持业务的运作，主要的工作与业务部门起建立服装加工厂的评价指标体系与业务部门起规范服装加工厂评价选择的流程建立并不断更新服装加工厂的数据库•聘任新的质量控制的专家充实各个业务科的队伍•在物流和单证处理上与业务的结合更为紧密，由各个业务团队独立完