准打字员速度不低于字分钟版式字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群示例基本标准与卓越标准审核关键绩效指标审核要点工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否可以证明和观察多个评估者对同个绩效指标进行评估，结果是否能取得致这些指标的总和是否可以解释被评估者以上的工作目标是否从客户的角度界定关键绩效指标跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作是否留下超越标准的空间工作职责增值产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高的主管人员认为其下属有如表现员工的生产率明显提高员工能很快掌握新的工作技能员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学习的目标的员工在培训期末能够达到学习目标实际培训费用与预算的差异控制在以内的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求年内只要两次来自其他部门的抱怨实际培训费用与预算的差异控制在以内收集与提供培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标的使用者认为得到的信息支持商业目标收集信息的费用与预算的差异控制在以内例员工培训与发展经理的绩效标准例客户服务经理的绩效标准工作职责增值产出绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户为客户解决的问题和提供的信息关于内客户投诉次数不超过次个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过次以上的客户能够对服务的如下方面感到满意客服人员能够迅速到达客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员非常有礼貌问题解决的结果向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据常规的报告对信息要求做出的应答个季度内，信息接收者提出的投诉不超过次，投诉可能源于不准确的组织类工作目标类公司总裁研发负责人销售人员公司示例企业实施考核的对策思考必须制定清晰明确的战略目标，并进行有效的分解必须以优化流程和组织结构，培育的企业文化为前提通过考核，建立良性考评关系重视的创新数据想要的东西没有找到提供信息迟到为解决问题提供建议所提供的问题解决建议客户对解决问题的建议表示满意解决问题方案对下属的管理下属的生产力和工作满意度下属有能力按照时间表工作通过调查发现员工能够理解公司的发展方向部门的目标和自己的角色员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工拥有胜任工作的知识和技能优秀绩效的表现培养出可以替代客户服务经理的员工案例分析公司考核的遇到的问题家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在月日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是月中旬，他已告知第批新产品无法在交货期签发货。而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近半，他的三项指标质量生产成本和生产率看上去完成得非常出色。新产品生产达标是个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。这是公司在实施绩效考评体系后出现的情况，每个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现思考如果解决该公司的绩效管理碰到的问题主要内容第节的起源第二节的核心思想第三节的设计原则第四节体系的构建第五节实施过程中的问题第五节实施过程中的问题应用中注意不同岗位应有不同的指标组合，不同部门的指标应有不同的特点和着重点指标与绩效目标的衡量可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化可操作激励指标与控制指标相结合指标设定相对固化沟通贯穿始终效益类运营类率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率•确定•有效性，即指标能够客观地较为集中的反应要素的要求•重要性，即通过对价值创造的业务流程分析，找出对企业价值影响程度较大的指标•可操作性，即指标必须有明确定义和计算方式，且较容易获得可靠和公正的初始数据基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续基于关键绩效指标的绩效指标体系设计得出企业级关键绩效指标汇总表关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率思考接下来，这些将会分别被分解到哪些部门会不会有的无法由单独个部门承担会不会有的部门分到的很少，甚至没有分到基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续分解遇到的问题有的部门似乎没有承担公司级的，这些部门如何考核基于关键绩效指标的绩效指标体系设计部门级关键绩效指标的确定•首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的关键绩效指标•另些指标不能直接被承担或不能被个部门单独承担的，必须对这些指标进行进步分解•对关键绩效指标进行分解通常有两条主线是按照组织结构分解二是按主要流程分解。•例如，“次品废品降低率”，这指标需要由采购部的“采购有效性”品质部的“不合格率再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”等几个指标共同支撑才能实现基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续基于关键绩效指标的绩效指标体系设计个人关键绩效指标的确定在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续基于关键绩效指标的绩效指标体系设计般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开来讲，事实上般绩效指标的确定并不是个独立的过程，而是与关键绩效指标的确定共同进行。般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级般绩效指标和个人般绩效指标两部分。部门级般绩效指标来自流程制度或部门职责。同样可采用关键成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分析对象换成部门个人级般绩效指标来自两个方面，方面来自部门级般绩效指标的分解，另方面来自个人与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标关键流程组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整关键绩效指标的质量测试续指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张关键绩效指标的有效性测试续确定绩效评价指标的权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重续设定评估标准指标与标准评估什么被评估者做得“怎样”完成“多少”工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在万万元税前利润率新产品设计质量上级评估创新性体现公司形象客户的评估性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性上级评估至少有种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象客户的评估产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长数量提出的新观点的数量提出个新的观点绩效标准实例基本标准与卓越标准基本标准是指每个被评估者被期望达到