古科技与经济出版社蔡永红，林崇德绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报人文社会科学版黄开铭浅析企业绩效管理的误区及应对策略，科技经济，年期石蕾浅析企业绩效管理，知识经济，年期。评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性。情感效应黄开铭浅析企业绩效管理的误区及应对策略，科技经济，年期，页。人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。暗示效应暗示是人们的种特殊的心理现象，是人们通过语言行为或种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。居中趋势在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成种居中趋势。比如，如果评价等级是从第等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三四五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这效应带来的误差。二绩效考核过程中的客观问题绩效考核标准标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强标准与工作的相关性不强标准过于单等。绩效考核指标指标设计模糊使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。绩效考核的方法选择不当国内国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。五海尔公司管理体系及推广性分析海尔公司管理产生的背景在年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有以下两个原因第，始终坚持高标准海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须原则和不断优化原则。所谓闭环原则就是指切工作都要形成个闭环，并且这个闭环不是水平的而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发展。所谓比较分析原则则是在通过进行比较，找出问题和差距，然后进行创新和发展。而不断优化原则就是在管理过程中不断去纠偏和整改，最后实现日事日毕，日清日高的目的。三个体系即目标体系日清体系和激励体系。目标体系也就相当于传统的企业管理中的目标管理，日清体系则相当于传统企业管理中的过程管理，而激励体系相当于传统企业管理中的绩效管理。目标体系是企业提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的向心力，如下图所示，用图表的形式表示更形象表三个体系青岛海尔股份有限公司，海尔集团管理手册版，页。九个要素简称，如下图所示表九个要素目的标准地点责任人进度方法数量成本安全四结论管理给我们的启示，管理无小事，无定势，中国人不仅可以创造出流的企业，也可以创造出流的企业管理模式，而且心态决定成败。海尔的成功在于海尔公司具有敬业报国追求卓越的精神，员工具有同心同德独当面的敬业精神创新精神。通过不断的寻找更高的目标作为自己的对手，并且要经过努力战胜对手，不断超越自我战胜自我，这就是海尔的精神核心和精髓。海尔的管理模式之所以能够在全公司的推广，除了这管理模式适合海尔的发展以外，最重要还在于这管理模式本身得到公司上下的认可，海尔能够做到上下齐心共同为企业创造财富。海尔作为国内最大的家电品牌，是世界白色家电的第品牌，在创新实践中，海尔探索实施的日事日毕，日清日高的管理模式市场链管理发展模式引起国际管理界的高度关注，海尔凭借自身的管理模式步步做强做大，是中国的骄傲，海尔的企业文化给了国内外许多企业的借鉴，所以如果要举例说明那海尔必是首选，所以本文通过对海尔公司体系的产生发展和延伸的介绍，在海尔体系的不断发展和完善的过程中，结合中国企业的自身实际，使海尔公司进步壮大，最终走向世界，探索出了个适合于中国企业的绩效考核模式，值得中国企业的借鉴。参考文献刘韬绩效考评操作实务，河南人民出版社，年安鸿章企业人力资源管理师三级，中国劳动社会保障部出版社武欣绩效管坚持跨越式创新，实现超常规发展，因此，在年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。第二，拼搏精神海尔快速发展的根本原因是拼搏精神。在海尔，拼搏精神已经形成了企业文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。海尔管理发展分四个阶段从无序到有序，海尔公司从年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称吴久峰国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济出版社页。之为不得天时，不得地利，也不得人和。刚开始创业时，海尔公司是家集体性质的企业，享受不到国营企业的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是片混乱。年月日，张瑞敏开始担任海尔的领导人，上任之后，张瑞敏迅速推出了套管理制度，被称为十三条。其内容包括不准在车间烤火以及不准盗窃公司的物料等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要，海尔从此有无序到有序。二从有序到体系，在这段时期，海尔公司在十三条的基础上，导入了全面质量管理体系，管理水平提升了个层次。三从体系到高度，在全面质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立管理体系，到年，管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。四从高度到延伸至今，从年开始，以管理模式为基础，海尔公司的管理水平进步延伸提升和演绎，创造出了经营业务流程再造市场链买单买断源头论等等概念和理论。海尔的管理今天实现了与全球的企业管理基本同步化。二管理的定义和特点的定义是英文的缩写，指全方位的对每人每天每件事情进行控制盒清理。海尔公司把它精炼为日事日毕，日清日高，即每天的工作必须完成，并且每天比昨天有个创新和提高。的特点简单是管理的第个显著特点，相当于其他的管理模式来说更简单，但是却更适用更有效。但是从另个角度来说，管理又不简单，做对件简单的事很容易，但把简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易，所以，要把看似简单的管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化并不是件简单的事。三的管理内涵个核心就是提高工作目标从而不断提升发展和壮大。在海尔日清日高就是管理的核心。三个基本原则即闭环原则比较分位。强制分布法亦称强迫分配法硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好中差的分布存在定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的差的是最少。强制分布法就是按照定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。比如，评估者可按定比例原则来确定员工的工作绩效分布情况绩效极优绩效优绩效中绩效差绩效极差，。见下图表强制分布法这方法的采用，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。这方法被广泛用于大企业的年终考评。缺点是不适于在小范围内使用，如果员工的能力呈偏态分布也不适用。二行为导向型客观考核方法关键事件法关键事件法也称重要事件法。在些工作领域内，员工在完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为关键事件，考评者要记录和观察这些关键事件，因为他们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。这种方法的特点是为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容不是员工的短期表现，而是年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费事费力，能做定性分析不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这方法是关键事件法的进步扩展和应用。通常有五个步骤进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述建立绩效评价的等级，般为级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义由另组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，武欣绩效管理实务手册，北京机械工业出版社页。由优到差，从高到低进行排列建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导强制分布法在每绩效等级中都会有预定数量的人数邱茜，刘鹏论绩效管理循环中的持续的绩效沟通，中山大学出版社页。关键事件法有助于确认员工的何种绩效为正确，何种绩效为确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列