现场专业工程施工进度计划和月周作业计划。项目经理部在编制项目施工总进度计划要统筹考虑工艺关系组织关系搭接关系起止时间劳动力计划机械使用计划。单位专业工程施工进度计划由施工单位包括分包编制，项目经理审核。有要求时，报监理业主审批。编制施工进度计划应采用工程网络计划技术或横道计划。批准后的进度计划应分级交底，做好交底纪录。定期检查项目进度计划的执行完成情况，应用前锋线网络图分析，有条件的还可采用工程综合进展率，发现偏差及时调整，调整计划应报监理业主确认。对已经发生和可能发生的各种不利因素及时采取纠正和预防措施。属非我方原因的，积极与业主取得沟通，做好记录与签证。有条件的可利用项目管理软件进行进度的控制与管理。分包工程施工进度计划应纳入项目进度控制的范畴，项目经理部应协助分包单位解决项目进度控制中的问题。项目经理部按生产与服务提供控制程序规定，向工程管理部上报施工过程中的各种进度报表，其中每月必须上报项目前锋线网络图。施工进度计划完成后，项目经理部应及时编写与上报施工进度控制总结。其内容包括合同工期目标和计划工期目标的完成情况，施工进度控制经验及存在的问题与分析，先进施工进度计划技术的应用，施工进度控制的改进意见等。合同约定工期奖的项目，公司在项目管理目标责任书中确定数额。项目经理部必须制定工期奖的发放办法，并与各施工单位的安全质量工期文明施工等考核情况挂钩，充分发挥工期奖的激励作用。工期奖的发放要做到公开透明，不得违规使用工期奖。工期奖具体发放办法按公司工程项目工期奖管理办法执行。项目部补充规定项目部严格按制定的周计划对作业队伍进行考核，对业主提出的合理进度要求坚决予以服从，对于工程的施工工程量要有明确记录，以便类似工程有参考数据。项目成本核算原则公司的相关规定资金管理财务管理以资金管理为中心，项目部资金纳入公司资金中心网络系统，实行收支两条线资金管理办法，项目经理部控制现场资金的使用，严格控制资金支出，杜绝浪费，强化项目管理，项目经理支笔审批。各二级单位每月日报送单项成本报表时，随同报送资金拨付申请表，项目经理部根据审核后的资金拨付申请表，拨付二级公司款项。二级单位办理资金拨款时需要有内部收款收据中国二十二冶项目经理部项目经理批条办理委托付款还应有委托付款证明。项目经理部不定期审查二级公司项目部的成本及资金账目。财务成本核算项目部每月日进行材料机械等费用报销，各参战单位财务人员日到项目部进行集中清算。二级单位项目经理部是项目成本核算的主体，按月进行成本核算，要设立工程成本台账，真实准确及时核算成本，要正确划分成本计算对象间的费用界限，不准随意预提和待摊费用。各二级单位每月日报送单项成本报表报表需本单位项目经理签字资金拨付申请表工程分包资金支付台账劳务分包资金支付台账周转材料租赁费用支付台账，日报送成本分析附工料机对比分析表。成本控制的方法项目经理部要加强工程预算的管理工作，按月对各二级单位提供的已完工程月报进行审核后方可报量，同时提出当月预算人工及预算材料费总额，作为控制人工费机械费支出的依据。人工费的控制二级单位劳务分包队伍管理严格按安工字号文劳务分包管理办法执行，严格按合同核定劳务分包费用，控制支出，并每月预结次，发现超支现象应及时分析原因，同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。项目经理部对各二级单位的人工费进行总额控制，如出现超付现象，查出原因后有权停发或在当月的数额中扣回。机械使用费的控制二级单位租用的机具设备需报项目经理部审批后，方可与出租方签订合同及按月结算挂账，并将相关资料报项目经理部财务部门，以备检查合理安排生产，加强设备租赁计划的管理，减少因安排不当引起的设备闲置加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率加强现场设备的维修与保养，避免因不正当使用造成机械的停置。间接费用的控制项目经理部会同各二级单位对项目施工的单位进行费用预测，并根据施工现场的实际管理情况进行费用控制项目经理部的费用支出，应根据公司下达的费用核算标准支用，不得超支。项目成本分析为了使降低成本落到实处，建立每月次成本分析例会制度，定位每月日，由项目经理主持，召集各参战单位项目经理计划预算人员工程技术人员材料管理人员设备管理人员成本会计人员参加，结合项目的实际情况及各参建的专业单位成本降低率，对现场成本管理存在的问题和原因，进行主客观两个方面分析，找出解决办法及改进措施，堵塞漏洞，提高经济效益。强化成本的过程控制，加强成本管理意识，从施工前的成本预测到交工结算的各个环节，加强成本的全过程控制，成本分析的重点是工料分析，预算人员材料员财务人员要相互配合从而提高成本分析的质量。各参战单位要紧密配合，各部门密切合作，提高施工管理水平，准确核算成本，加强成本费用控制，实现施工利润最大化。项目部补充规定严格按合同和公司规定进行成本核算项目材料机械设备管理原则公司的相关规定项目物资管理包括供应商的选择评审与业绩评价物资采购采购合同管理材料进货检验材料储存与发放管理设备的管理和业主提供物资管理等。项目经理部物资管理人员必须具备材料员和设备管理员资格，物资主管人员必须具有承担过同类项目物资管理的经历。公司材料管理部设立工程材料采购中心，定期发布材料采购参考价格上限。项目物资由项目经理部按照公司采购控制程序执行。项目的周转材料逐步以租赁方式解决，并优先使用公司内部资源。选用的物资供应商必须是公司当年度公布的合格供应商。对不在合格供方名单中的，采购前应按公司采购控制程序进行供应商评价，合格方可采用。项目经理部建立供应商管理台帐，对供应商的供货服务情况进行动态管理，供货或项目结束后做出评价。项目经理部按合同及合同附件约定及时向业主报送甲供材料需用量计划，建立业主提供物资管理台帐。项目经理部编制物资采购计划，确保物资的及时供应。采购合同应使用规范的合同文本，符合合同法规定。采购合同签订人必须经授权。大宗物资采购合同副本报公司材料管理部备案。协议约定由二级公司采购的物资，合同签订前必须经项目经理部确认。进入施工的材径证滤波器对有用信号的响应为常数，即常数。其中为有用信号矢量。不失般性，令常数，从而最佳化准则写成该准则的意义为在保证对有用信号的增益为常数的条件下，使输出总功率最小。这实际上也等效于使输出信噪比最大。输出功率可表示为第四章自适应调零天线技术式中为输入矢量的相关矩阵，。构成拉格朗日函数为令可得当时的最小输出功率为基于约束性最小方差准则的调零算法的仿真设个元直线阵，，有用信号从三个方向来，分别是，，，干扰信号从来。用基于约束性最小方差准则的调零算法，用得到仿真图如下。图基于约束性最小方差准则的调零算法圆环阵列的自适应抗干扰技术如图，在三个有用信号方向天线都保持了恒定的增益，在干扰方向方向图有很深的零陷。下面考察阵元数对调零性能和天线方向图的影响，上述条件不变，将阵元数改为元，再次用仿真并对比，如下，图阵元数对调零性能影响可以看出来，当阵元数为时，零陷深度更深，主瓣更窄，方向性更好，副瓣更低，天线性能越好。再来研究阵元间距对调零性能影响，采用元阵，阵元间隔分别设置为，，，。仿真图如下，第四章自适应调零天线技术图阵元间距对调零性能影响可以看到，当阵元间距扩大到和时，天线主瓣方向已经偏离有用方向，阵元间距越小，主瓣宽度越小，当间距为和时，零陷深度最深，综合上述分析，采用，元配置为最佳。功率逆置算法这里再介绍种基于线性约束最小方差准则的功率逆置的递推算法，所谓功率逆置，就是改变天线系统的加权值使其接收到的信号功率最小，不管是有用信号还是干扰信号都尽可能的加以抑制，因为有用信号深埋在热噪声中，所以直总的接收功率就实际上相当于提高输出端信噪比。包含个阵元的功率逆置阵列结构如图所示。圆环阵列的自适应抗干扰技术图功率逆置阵列结构在元功率倒置阵列中，阵列的输入向量,其对应的加权系数分别为,阵列输出线性约束最小方差准则就是保证对有用信号的增益为常数的条件下，使输出总功率最小，实际上，这就等于使输出信噪比最大。由节可知，如果不加约束，的极小值将在时获得，因而没有意义。所以必须加上约束。在功率倒置阵列中，令，其中,。由此得出，这就要求阵列中第支路的加权系数始终为。输出功率可表示为式中为输入矢量的相关矩阵，。构成拉格朗日函数为第四章自适应调零天线技术令可得上述就是节所讲到的准则。在实际情况中，为了不直接对求逆，先设置个的初值,沿着减小的方向自适应调整到。因为梯度方向是增长最快的方向，所以负梯度方向就是减小最快的方向，同时为了保证满足的约束条件，我们构建下面形式的递推式,上式中为可调步长因子，调整的值，使其满足，也就是使式子成立，由此可得的值，然后将代入式，得到递推式为式再利用现场专业工程施工进度计划和月周作业计划。项目经理部在编制项目施工总进度计划要统筹考虑工艺关系组织关系搭接关系起止时间劳动力计划机械使用计划。单位专业工程施工进度计划由施工单位包括分包编制，项目经理审核。有要求时，报监理业主审批。编制施工进度计划应采用工程网络计划技术或横道计划。批准后的进度计划应分级交底，做好交底纪录。定期检查项目进度计划的执行完成情况，应用前锋线网络图分析，有条件的还可采用工程综合进展率，发现偏差及时调整，调整计划应报监理业主确认。对已经发生和可能发生的各种不利因素及时采取纠正和预防措施。属非我方原因的，积极与业主取得沟通，做好记录与签证。有条件的可利用项目管理软件进行进度的控制与管理。分包工程施工进度计划应纳入项目进度控制的范畴，项目经理部应协助分包单位解决项目进度控制中的问题。项目经理部按生产与服务提供控制程序规定，向工程管理部上报施工过程中的各种进度报表，其中每月必须上报项目前锋线网络图。施工进度计划完成后，项目经理部应及时编写与上报施工进度控制总结。其内容包括合同工期目标和计划工期目标的完成情况，施工进度控制经验及存在的问题与分析，先进施工进度计划技术的应用，施工进度控制的改进意见等。合同约定工期奖的项目，公司在项目管理目标责任书中确定数额。项目经理部必须制定工期奖的发放办法，并与各施工单位的安全质量工期文明施工等考核情况挂钩，充分发挥工期奖的激励作用。工期奖的发放要做到公开透明，不得违规使用工期奖。工期奖具体发放办法按公司工程项目工期奖管理办法执行。项目部补充规定项目部严格按制定的周计划对作业队伍进行考核，对业主提出的合理进度要求坚决予以服从，对于工程的施工工程量要有明确记录，以便类似工程有参考数据。项目成本核算原则公司的相关规定资金管理财务管理以资金管理为中心，项目部资金纳入公司资金中心网络系统，实行收支两条线资金管理办法，项目经理部控制现场资金的使用，严格控制资金支出，杜绝浪费，强化项目管理，项目经理支笔审批。各二级单位每月日报送单项成本报表时，随同报送资金拨付申请表，项目经理部根据审核后的资金拨付申请表，拨付二级公司款项。二级单位办理资金拨款时需要有内部收款收据中国二十二冶项目经理部项目经理批条办理委托付款还应有委托付款证明。项目经理部不定期审查二级公司项目部的成本及资金账目。财务成本核算项目部每月日进行材料机械等费用报销，各参战单位财务人员日到项目部进行集中清算。二级单位项目经理部是项目成本核算的主体，按月进行成本核算，要设立工程成本台账，真实准确及时核算成本，要正确划分成本计算对象间的费用界限，不准随意预提和待摊费用。各二级单位每月日报送单项成本报表报表需本单位项目经理签字资金拨付申请表工程分包资金支付台账劳务分包资金支付台账周转材料租赁费用支付台账，日报送成本分析附工料机对比分析表。成本控制的方法项目经理部要加强工程预算的管理工作，按月对各二级单位提供的已完工程月报进行审核后方可报量，同时提出当月预算人工及预算材料