么也很难创造现在务流程到建立品牌导向的业绩管理，是从品牌战略的形成到品牌战略的实施全过程。对这个过程掌控水平，体现了个企业品牌战略管理水平。评价品牌战略有效性，可以用品牌市场能力品牌管理能力和品牌基础能力等三个方面的项指标来衡量。中国企业的品牌战略将更具国际化的视角，更加注重分众，更加注重品牌的系统管理。参考文献许基南品牌竞争力研究，经济管理出版社年月第版杨伦标，高英仪模糊数学原理及应用，华南理工大学出版社年第版科奈普品牌智慧，企业管理出版社年第版达勒桑的罗，欧文斯品牌战，企业管理出版社年第版王育琨中国为什么缺自主品牌，成功营销年第期的关系对公司品牌进行战略性分析创建公司品牌的识别体系公司品牌的推广提升和巩固品牌的管控管控品牌的核心识别管控品牌的战略性传播对品牌的资产评估品牌管理部门品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者首席执行官或总裁应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者跨部门品牌管理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调二建立品牌驱动的业务流程对于顾客而言，他们购买的绝不是作为个产品的品牌，他们购买的是从研究发展原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和改进战略实施联盟和合作市场营销市场调研营销情报产品线规划新产品导入销售计划销售政策价格管理合同订单与结算销售管理渠道服务服务管理计划投诉客户咨询维修网点研究发展新产品设想的筛选和确立新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发项目管理采购供应商的选择和管理采购组织人力资源人力资源规划招聘培训激励生涯发展财务预算管理现金流管理应收账款管理内审三建立品牌导向的业绩管理业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程工作内容输出成果业绩体系诊断•理解当前的业绩管理体系•确定差距•宏观差距分析•确定主要问题建立品牌导向的业绩指标•平衡计分法•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•关键业绩指标•能力指标设立业绩目标•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划业绩考核•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划•业绩报告•工作计划业绩激励•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励薪酬水平•召开反馈会议•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平二实施品牌战略过程中存在的问题品牌战略的组织构架难以上升到战略型组织的高度品牌战略规划解决的是企业目标方向道路等品牌的根本问题，是如何做正确的事的战略性问题，这犹如个国家的宪法，起到纲举目张的作用。但是，实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员产品经理品牌经理，最高是市场企划部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划的高度和水准都颇成问题。何况即便是高水平的规划，受到规划部门职位权限的限制，品牌战略很难得到销售研发财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。企业首先应该成为品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌战略规划的总裁或者至少是主管营销的副总裁亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有企业高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。宝洁强生等跨国公司的总裁副总裁们，多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是们的年度核心任务之。国内成功的消费品企业，娃战略评价方法的应用下表是对公司品牌战略的评价结果单位指标类别指标名称好较好较差差品牌市场能力市场占有能力超值盈利能力品牌管理能力品牌定位能力品牌传播能力品牌运作能力持续发展能力品牌基础能力企业管理能力技术创新能力人力资本和企业家企业文化利用评价矩阵和权重向量计算，可以得出,因为,所以，可以综合判定公司品牌战略的有效性较好。第五章品牌战略的发展趋势在中国，品牌战略从不被人认知，到逐渐被重视，是个渐进的过程，从未来的发展来看，品牌战略体现出以下三个方面的趋势更多的国际化视角随着全球统市场的逐步形成，生产和消费的全球化趋势越来越明显，引导企业行为的市场规则及标准也更多的实现了全球化，这些都促使企业在制定品牌战略的时候，需要更多的国际化视角。跨国公司品牌之间的兼并浪潮，以及全球垄断性的品牌战略联盟的出现，使得发达国家品牌与发展中国家品牌的非对称竞争进步加剧，随着全球化的日趋加深，品牌竞争中马太效应将会愈加明显。在这种情况下，中国企业的品牌形象趋于国际化，制定品牌战略时，不仅仅着眼于本土市场，还要更多的考虑在保持民族特性的同时，在国际和国内两个市场同时与发达国家的品牌展开竞争，以期争取份生存空间。二更加注重分众按照传统的定律，企业将主要的精力投入到关键的少数上，大客户大市场大众是企业关注的目标。但随着传统市场竞争格局的逐步固化，长尾理论中尾巴的作用将受到越来越多的重视，经营者不应该只关注头部的作用。长尾理论已经成为种新型的经济模式，举例来说，就有效地利用了长尾策略。的广告使得无数中小企业都能自如投放网络广告，而传统的网络广告投放只是大企业才能涉足的领域。而汇聚成千上万的中小企业和中小网站，其产生的巨大价值和市场能量足以抗衡传统网络广告市场。如果只是将市场的注意力放在的大企业身上像许多门户网站的网络广告策略那样，那的辉计控制规则时，以限速为主要前提，采用九级限速，速度逐级递减，从最初的允许最大速度为到最终允许最大速度为，同时高度误差小于，采用平衡吹力的方式，即在给定高度满足关系。设计模块见图。图闭环系统方框图计算机控制系统课程设计图闭环控制器设计图计算机控制系统课程设计同时规则库主程序如下所示输入高度差输入最终平衡力输入小球实际速度输出力当高度差大于时输出电压占空比为的力级限速当高度超过给定高度或实际速度超过输出风力为当高度差大于且小于等于时二级限速当高度超过给定高度或实际速度超过当高度差大于且小于等于时三级限速当高度超过给定高度或实际速度超过同上，四级限速计算机控制系统课程设计五级限速六级限速七级限速八级限速计算机控制系统课程设计闭环系统验证最后，小球运动控制闭环系统已经全部完成，见图。我们为了验证其准确性，我们选取给定高度为三种高度进行测试，其波形见图图图，经测试，小球上升运动过程无超调，并在稳态时小幅度上下震荡，满足精度要求不高的闭环系统的设计要求。说明此闭环系统同样也只针对风扇电压占空比大于等于的情况，即管口吹力大于等于小球重力的情况，占空比因无法吹动小球，作忽略处理。图闭环系统整体设计图图小球波形图计算机控制系统课程设计图小球波形图图小球波形图计算机控制系统课程设计系统现实环境的改进转换和转换在现实情况下，传感器采集到的模拟量是无法直接传给控制器的，必须经过转换环节。即模拟量转换成数字量，再将采集到的数字量利用转换公式转化成实际值。在这里我们只对高度反馈环节进行转换，不进行示范。为了方便对我们改造后的线路进行验证比对，已经进行改造的线路不再接入原先的系统，直接接入示波器，测出波形。根据查阅文献资料可北京电子工业出版社,徐洪庆三相整流系统研究哈尔滨哈尔滨工业大学,盖云英,包格军复变函数与积分变换北京北京科学出版社,计算机控制系统课程设计附录程序运行说明本课程设计程序均在系统软件，应用软件下运行，运行时必须先运行文件。文件内容如下设置电机额定电压风速与高度的比例系数空气密度室温摄氏度小球截面积空气阻力系数重力加速度小球的质量小球的重力设置占空比以读写方式创建或打开文件更新值关闭打开文件设置管口吹力以读写方式创建或打开文件更新值关闭打开文件设置给定高度区间以读写方式创建或打开文件更新值关闭打开文件计算给定高度对应的管口吹力值以读写方式创建或打开文件更新值关闭打开文件计算给定高度对应占空比的值将占空比保留两位以读写方式创建或打开文件计算机控制系统课程设计更新值关闭打开文件知，转换公式为模拟量芯片的位数应与控制器同电压芯片采用的参考电压示般以模拟电压的形式表采集到的模拟量转换后的数字量式中模拟量同时转换公式为模拟量我们利用式搭建位转换器见图，利用式搭建位转换器见图，整体图见图实际情况下，可以综合精度和成本原因，选择位芯片。我们设置采样周期为，因为采集到的高度无法超过，且假定，测得数字量输出波形见图，为了方便与实际波形采用实际波形，见图对比，我们再论文参么也很难创造现在务流程到建立品牌导向的业绩管理，是从品牌战略的形成到品牌战略的实施全过程。对这个过程掌控水平，体现了个企业品牌战略管理水平。评价品牌战略有效性，可以用品牌市场能力品牌管理能力和品牌基础能力等三个方面的项指标来衡量。中国企业的品牌战略将更具国际化的视角，更加注重分众，更加注重品牌的系统管理。参考文献许基南品牌竞争力研究，经济管理出版社年月第版杨伦标，高英仪模糊数学原理及应用，华南理工大学出版社年第版科奈普品牌智慧，企业管理出版社年第版达勒桑的罗，欧文斯品牌战，企业管理出版社年第版王育琨中国为什么缺自主品牌，成功营销年第期的关系对公司品牌进行战略性分析创建公司品牌的识别体系公司品牌的推广提升和巩固品牌的管控管控品牌的核心识别管控品牌的战略性传播对品牌的资产评估品牌管理部门品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者首席执行官或总裁应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者跨部门品牌管理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调二建立品牌驱动的业务流程对于顾客而言，他们购买的绝不是作为个产品的品牌，他们购买的是从研究发展原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和改进战略实施联盟和合作市场营销市场调研营销情报产品线规划新产品导入销售计划销售政策价格管理合同订单与结算销售管理渠道服务服务管理计划投诉客户咨询维修网点研究发展新产品设想的筛选和确立新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发项目管理采购供应商的选择和管理采购组织人力资源人力资源规划招聘培训激励生涯发展财务预算管理现金流管理应收账款管理内审三建立品牌导向的业绩管理业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程工作内容输出成果业绩体系诊断•理解当前的业绩管理体系•确定差距•宏观差距分析•确定主要问题建立品牌导向的业绩指标•平衡计分法•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•关键业绩指标•能力指标设立业绩目标•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划业绩考核•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划•业绩报告•工作计划业绩激励•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励薪酬水平•召开反馈会议•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平二实施品牌战略过程中存在的问题品牌战略的组织构架难以上升到战略型组织的高度品牌战略规划解决的是企业目标方向