，不能做到责权利的统。这就容易激化分包队伍普通员工与分包负责人之间的矛盾，往往是事件的导火索。个别别有用心人员蓄意闹事，这是发生事故的促成因素。比如，有个别人会组织闹事，你不和我起混就是被攻击的对象，胁迫些人与自己起闹事。公司在工作量安排和人员配置方面有不足之处，现场施工人员难以适应，感觉压力太大，情绪产生波动。同时，也可能造成现场工作任务不饱和，现场施工人员没有事情可做，所以就容易产生没事找事的现象。为减少施工人员罢工闹事等风险，公司首先要严格按照项目实施大纲组织人员进场。同时，在队伍筛选上，分包队伍人员技能水平的构成技术骨干比重要合理要加强对分包队伍负责人的个人领导能力影响力，个人威信考查。针对个别人蓄意闹事，应做到地避免了员工在国外现场跳槽事件的发生。做好人工成本核算与控制国外施工，人工成本大大增加出国手续费用体检费公证费认证费签证费机票费居住证办理费比国内高的工资国外施工津贴项目所在国要求交纳的社会保险，等等。这些在做人工成本核算的时候都要考虑进去，以便进行项目成本控制。这些工作，必须在前期商务考察阶段做好。只有对项目施工中的人工成本有了比较准确的估计，才能更好的做好项目成本预算和投标报价。譬如西班牙国家社会保险费用就是相当高的。世人皆知扁鹊是神医，但是在别人夸奖他时，他却说他的两个哥哥比他更有名。世人不解，因为谁也不认识他的两个哥哥。扁鹊说，他大哥可以开预防药，使世人少患疾病他二哥可以使人在刚有病症苗头初现时就治愈在萌芽状态只有他才会用开刀做是擒贼先擒王，杀儆百二是先礼后宾，做思想工作为主三是尽可能通过各种方式采取缓兵之计，避免以暴制暴，避免使自己陷于被动之中四是打击部分，拉拢部分，因为毕竟部分人员是被迫参与闹事的。与此同时，要和中国驻当地使馆的工作人员保持良好的沟通关系。旦发生冲突事件，使馆的帮助是最大的帮助。公司员工在国外现场跳槽除上述提到的分包队伍施工人员会闹事外，还有另外种风险就是公司自己的管理人员跳槽。做为公司派往国外项目现场的管理人员，大多数是公司的精英，在专业技术技能个人能力等各方面都比较突出。同时，做为管理人员他们有机会接触更多的大千世界，于是禁不住诱惑就和公司分手了。针对这种情况，公司出台了海外项目部护照管理办法，规定人员到现场护照交由办公室人员统保管，有效的人员进场计划，以免出现人等材料或材料等人的浪费现象。人等材料会造成施工人员没有事情干，又因为语言不通难以外出行动，因此就会使员工心情变得浮躁，极有可能会爆发打架等冲突事件。材料等人则会影响施工进度，延误工期，从而造成定的经济损失。人员不能按照计划时间到达现场人力资源是项目实施最主要的资源，人员能否及时到达现场事关重大。在国内做项目，人员调动比较简单。员工接到人力资源部的调动通知，就可以坐火车或者飞机前往现场。做海外项目，会涉及到很多前期准备工作，根据各个国家要求不同也不尽样，但主要有以下几点办理签证。这是最主要的个环节，也是最关键的个环节。公司在阿尔巴尼亚项目建设过程中曾因该国大选，政府机关没有人办理签证，而使劳务人员进场时间推迟了几准网如何正确处理聚众闹事人员在国外不像在国内，公司可以随时换人，你闹事我就不用你。在国外不行，要考虑成本。针对罢工劳务人员，如何才能不受他们的威胁，把事情妥善处理，使他们能心平气和的把工作做好，确保项目保质保量的完成。这些问题也有待探讨，尽量避免罢工事件发生总比发生后再解决要好的多。从我公司在海外施工实践来看，闹事的原因主要有以下几点分包队伍本身在技能态度上存在隐患。部分施工队伍劳务人员大多数操作技能较差，不注重工程质量，不按作业指导书进行作业。对于项目部管理人员提出的质量问题以及整改措施，只是口头承诺，但并不执行。这就容易激化管理人员与分包施工人员的矛盾。分包队伍负责人不能起到领导作用，且只想要利益月，严重影响了施工进度。既然是海外项目，出国签证能否顺利办理人员能否及时到场，直接影响着工期。但是，这是政府行为，是我们不能控制的。因此，要保证人员能够按照规定日期进场，就必须处理好和项目所在国驻华使馆的关系。通过聘用前中国驻项目所在国工作人员作为公司顾问的方式，会使这问题得到很好的解决。办理公证和认证。这主要有两方面用途，是办理签证，二是办理项目所在国的居住证或工作证。般国家在受理签证和居住证等办理手续时，都要求签证申请人提供学历无犯罪记录等公证认证手续。没有这些手续，签证办不了，或者即使签证办下来了，也办不了所在国的居住证，人员还是不能进场，这就间接推迟了人员进场的时间。所以签证办理人员既要熟悉公证和认证流程，也要处理好和公证处认证处的关系。转贴于公司是家有年历史具有对外经营权进出口权及国家工程总承包级资质的总承包商，隶属于中国中材集团公司旗下的中材国际工程股份有限公司，是中国水泥建材行业率先进入国际市场的知名企业。公司至今累计建设水泥生产线余条，创造了中国水泥工业史上，建设首条全套引进技术生产线首条自行开发干法旋窑生产线首条中外合资生产线首条国际总承包模式交钥匙项目，和首条向发达国家出口的水泥生产线，以及首条日产万吨水泥熟料生产线等。年底，公司确立了走出去，站住脚，树品牌的战略目标。在这正确方针政策指引下，公司先后承建了突尼斯意大利毛里塔尼亚阿尔巴尼亚多米尼加法国西班牙摩洛哥沙特阿拉伯厄瓜多尔赞比亚塞浦路斯尼日利亚等国家的水泥厂建设项目，足迹遍及欧洲美洲非亚洲。海外市场的不断开拓，不仅提高了公司的经营业绩，在国际建材行业中也树立了良好的品牌形象，海外项目在给公司带来效益的同时，也教会了我们很多知识。特别是在人力资源管理方面，有以下五个问题值得关注人力资源规划不健全人是生产的主体，海外施工首先要根据项目规模大小确定施工人数人员构成和进场规划。在施工人数和人员构成上。在施工人数方面，像厄瓜多尔摩洛哥等劳动力充足国家，对外国投资项目的生产人员入境有着严格的数量控制，以解决本国劳动力就业的问题。在人员构成方面，既要考虑管理人员和生产人员的比例关系，也应兼顾本国劳动力输出人数和雇佣当地劳动力人数的比例关系。在进场人力资源规划编制上。在项目开始实施前，作为项目实施大纲的部分，定要根据项目进度时间要求制定详细浅谈海外施工项目中管理风险与应对措施摘要在国家鼓励大中型企业走出去的背景下，本文以中材建设有限公司为例，提出了海外施工项目中人力资源管理存在的五点风险，并结合公司的操作情况给出了解决措施。作者希望通过本文，能引起更多管理人士对海外施工项目中人力资源管理的关注与探讨，以为国家谋取更多的利益，在国际市场上树立良好的中国企业形象。关键词海外施工项目人力资源管理风险中材建设有限公，推卸责任，不能做到责权利的统。这就容易激化分包队伍普通员工与分包负责人之间的矛盾，往往是事件的导火索。个别别有用心人员蓄意闹事，这是发生事故的促成因素。比如，有个别人会组织闹事，你不和我起混就是被攻击的对象，胁迫些人与自己起闹事。公司在工作量安排和人员配置方面有不足之处，现场施工人员难以适应，感觉压力太大，情绪产生波动。同时，也可能造成现场工作任务不饱和，现场施工人员没有事情可做，所以就容易产生没事找事的现象。为减少施工人员罢工闹事等风险，公司首先要严格按照项目实施大纲组织人员进场。同时，在队伍筛选上，分包队伍人员技能水平的构成技术骨干比重要合理要加强对分包队伍负责人的个人领导能力影响力，个人威信考查。针对个别人蓄意闹事，应做到准网如何正确处理聚众闹事人员在国外不像在国内，公司可以随时换人，你闹事我就不用你。在国外不行，要考虑成本。针对罢工劳务人员，如何才能不受他们的威胁，把事情妥善处理，使他们能心平气和的把工作做好，确保项目保质保量的完成。这些问题也有待探讨，尽量避免罢工事件发生总比发生后再解决要好的多。从我公司在海外施工实践来看，闹事的原因主要有以下几点分包队伍本身在技能态度上存在隐患。部分施工队伍劳务人员大多数操作技能较差，不注重工程质量，不按作业指导书进行作业。对于项目部管理人员提出的质量问题以及整改措施，只是口头承诺，但并不执行。这就容易激化管理人员与分包施工人员的矛盾。分包队伍负责人不能起到领导作用，且只想要利益