焦点。

集团企业全面预算管理的具体运用如何使预算得到有效的实施，并充分运用预算这管理工具提升企业的整体运作，可从以下几个方面逐步推进和不断完善。

从战略规划的角度对预算进行重新定位全面预算管理是种战略管理。

它的目标就是企业的战略目标，要通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

要树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念。

企业全面预算管理的编制和组织实施应该与企业发展战略相配合，对企业内部资源的合理分配考核和控制，所以，全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于企业战略目标的实现全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合，使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。

做好编制全面预算的基础工作编制全面预算是全面预算管理的个关键环节，同时，它也是全面预算管理的起点。

编制全面预算的基础工作准备是否充分，直接关系到集团控股公司及其子公司各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用，控制和考评的功能能否有效实施。

编制预算时，通常采用上下结合充分沟通的参与性管理方法，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手是向各预算编制部门下达预算目标。

即根据上级行下达的任务和在深入分析所在地内外部经营环境的基础上，确定本公司预算年度的全面预算目标，预算管理部门编写预算方案，并将预算指标下达至各预算编制部门。

二是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础，编制各预算部门的预算草案，并上报预算管理部门。

三是预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡，对发现的问题和偏差进行检讨，分析差异原因，预算管理部门应当提出修改和调整建议。

如果与预算编制部门协调后仍然无法达成致的，预算管理部门还要在进步调查研究的基础上向本公司决策层汇报，并最终达到综合平衡的目的。

四是审议批准并下达执行。

即集团控股公司及其子公司的预算管理部门将汇总编制的全面预算方案上报决策层审议批准，并下达到各预算部门执行。

落实全面预算执行状况，及时制定改善行动计划在赢在执行文中余世维就指出，企业的难题在执行力上，预算的执行远比预算的制定困难。

全面预算管理执行不到位，目前我国绝大多数企业在全面预算管理中仍然存在着重编制轻执行的现象，企业在预算编制完成以后，往往会忽视预算的执行以及执行的结果，各部门没有对预算执行过程进行严格控制，不能及时分析实际与预算的差异，缺乏纠偏环节。

如何增强全面预算的执行力度，从以下两个方面展开阐述加强预算监控，重视差异分析环节。

资本性支出预算亦称专门决策预算，它是指涉及集团企业下属公司及其分支机构的固定资产购入新建扩建土地使用权软件购入等支出且带有长期性的投资预算。

其中，企业预算期内的业务量生产量采购成本制造成本预算，主营利润营业外收支，财务收支期间费用等财务类指标的预算，以及诸如市场占比系统内排名人均指标成长速度增长速度核心客户占比主要供应商占预算。

业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的基本经营活动的预算。

业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预算编制的主要依据。

业务预算又包括销售预算生产预算和期间费用预算。

如集团监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

全面预算管理指标体系集团企业全面预算的指标体系是由系列分类预算按其经济内容和相互关系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面业务，使预算成为种管理上的制度安排，而不是临时性分散性的管理手段。

预算以市场为主导，全面考虑市场机制供求机制竞争机制价格机制等，预算管理是种权力控制管理，是种机制安排，预算的决策权执行权效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理全方位是指预算管理包括经营预算资本预算筹资预算和财务预算各个方面预算。

机制性全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理准。

全面性具体体现为全员性全程性和全方位。

全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益全程性是指预算管理活动从编制执行控制考核分析绩各环节共同构成个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

系统性具体可分为纵向和横向两方面纵向系统性是指预算的编制执行控制分析考核和奖惩，它是实现企业集团有机整合的最基本最有效的手段，将下属各分子公司经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。

全面预算管理特征战略性全面预算管理的战略性特征是指其构建必须以企，它是实现企业集团有机整合的最基本最有效的手段，将下属各分子公司经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。

全面预算管理特征战略性全面预算管理的战略性特征是指其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

全面预算管理在我国集团企业的运用郑雪娟内容摘要全面预算管理作为种新型的财务管理机制，对于提高我国集团企业的经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用。

文章基于全面预算管理在集团企业管理中实施的必要性，分析了集团企业实施预算管理所遇到的问题和应对措施，针对企业的管理现状，有效运用全面预算管理模式，激发企业潜能，实现企业经营管理优化与经济效益增长。

关键词全面预算管理集团企业管理优化引言全面预算管理已经成为现代集团企业管理中的重要组成部分，同时是集团企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之。

对于集团企业来说，引入和升级全面预算管理，对集团企业及其下属子公司分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。

本文将从全面预算管理的产生和发展入手，分析国内集团企业实施全面预算管理中普遍存在的问题，并对如何逐步推进企业集团全面预算管理进行探索。

随着市场竞争的日益激烈，集团企业在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，全面预算管理作为集团企业内部管理控制的重要环节越来越显重要。

研究背景全面预算管理是种集系统化战略化反映经营者管理思路，高度凝集战略战术及操作为体化的现代企业管理模式。

它通过业务资金资源信息的整合，有效的分授权措施，战略驱动的业绩评价等，实现资源配置作业协同战略贯彻经营改善价值稳增的目标。

制定全面预算的过程，也是充分发挥生产经营过程能动性和竞争导向性的过程。

我国当前集团企业的财务管理机制较为普遍的还是财务指标式的单计划管理模式集团企业总部制定全集团的年度总体经营管理目标，并简单量化为计划财务指标各下属公司对总部下达的总体计划指标加以细化和分解，并依次下达到各分支机构，作为下属公司的年度具体任务目标。

这种管理模式强调目标控制，但疏于过程控制，形成了对财务和经营活动过程控制力不强和计划指标事实上约束力薄弱的状态。

不仅加大了集团企业财务风险管理的难度，而且由于计划目标过于强调数字上的增长和繁荣，使得各下属公司及分支机构对于集团企业未来发展的长期战略重视不足，的企业组织并没有将预算与战略联系起来，加大了集团企业稳定经营和可持续经营的风险。

全面预算管理理论基础全面预算管理涵义企业全面预算管理也称企业预算管理，以市场需求和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而对生产成本及现金收支等进行预测，最终形成预计财务报表，为企业生产经营活动确定了具体的目标，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理的内在涵义主要包括五个方面其，它是以实现企业战略规划经营目标为目的的企业内部管理活动其二，以预算为标准的管理控制系统其三，它是利用预算方式量细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划的个过程其四，它从企业整体出发，是项涉及企业经营管理全方面的活动，是项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理活动其五，它是实现企业集团有机整合的最基本最有效的手段，将下属各分子公司经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。

全面预算管理特征战略性全面预算管理的战略性特征是指其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。