面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井站并根据量化考核文本细则进行加人数，以人均分为基础，确定各部室基础分数。二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相标准并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现队以工作量多少来衡量薪酬的多少测试队，按厂编制单位定员总量，以人均分为企业业绩考核交流材料，突出以岗取酬的原则这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的三高关键岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把题。其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系设定科学合理有效的考核指标体系确定重点突出涵盖全面的考核内容划定应时而定张弛有致的考核周期。最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了不患寡而患不均的思想，突出多劳多得科技在生产经营过程中占主导地位管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩增产增效，成了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。这个厂绩效管理体企业业绩考核交流材料厂按照以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪效率协作与交流，注重发扬团队精神，在追求个人业绩的同时形成了较强的合力员工队伍行为方式进步转变，完成了角色转换。考核双方都找准了自身位置，考核人当好教练员，被考核人做好运动员，共同努力，按照预制的跑道去完成目标，强化了员工自我管理，使员工清楚地认识到给你工作任务，就是领导对你的信任给你定的决策空间，你就会体味理体系的实施，员工队伍思想观念不断更新，薪酬观念变了。员工以前固有的我工龄长，我就该拿钱多的观念已经被要想拿到更多的报酬，我必须使自己具备向更高岗序竞争的能力，我必须更好地完成自己的工作的观念所代替。学习劲头儿足了。员工更加注重自己的职业素质能否适应企业发展和岗位工作的需要。现在，闲聊打发时间的员工不见了，学习岗位知分。半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。把基础管理考核列占薪酬考核的，做到既抱西瓜又捡芝麻，促进了薪酬考核最后个链条与生产管理的协调发展，提高了基层站队的管理水平。与此同时，这个厂还把机关基层和两所的干部分别设计不同的考核体系，考核采取度测评，即上级主行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。二是精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是厂今年管理工作确定的重点。加强指标管理以后，以往那种只注重表面化形式化管理工作的风气逐渐减少，基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工作开展企业业绩考核交流材料到工作的成就感自己的工作自己做，领导不再是领头干活，而是给你的工作定方向定标准在你工作遇到困难的时候不再是包揽过来，而是帮你出主意想对策。从而使许多员工都能够在本职工作中，创造性地开展工作。质量意识的转变。尤其是基层岗位操作员工工作精益求精，能自主按照岗位职责的要求完成本职工作，劳动责任心紧迫感明显增强。全文总体缺员达人，但丝毫没有影响工作质量关心焦点的转变。广大员工逐渐自觉不自觉地把壮大企业的整体利益置于个人利益之上，关注焦点也逐渐从个人的小圈圈转到了企业发展的全局上，主动关心企业的经营管理技术创新和长远发展团队意识的转变。团队业绩作为年终员工末位管理与择优奖励的重要参考指标，广大员工更加注重工作中的际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。三按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则这个厂把效益工资与产量管理指标费用日常考核等四项工作相挂钩，并分类别分部门分责任进识钻研业务正逐渐成为追赶的潮流。在员工实现了四个转变，即观念的转变，在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题是多要人，人多好干活的思想普遍存在，实施量化薪酬考核以后，在英台采油厂出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制度下，英台采油厂虽管干部本人同事与已有业务往来的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行量化打分，全厂通报每名干部绩效得分情况，让每名干部都感受危机意识，同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。并在全员实行竞聘上岗动态管理末位淘汰制度，营造了个干部能上能下员工薪酬随业绩起伏的良好氛围。通过上述绩效管的再好，也只能保住奖金总额的，如果个开发指标管理不好，全队的奖金就没有了，所以在厂基层班子研究管理指标创优良指标已经尉然成风。三是成本考核列入月度考核项目，并严格考核兑现。这个厂把费用分成月度考核和季度考核。费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超人均奖上不封顶下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统。是实行原油生产任务票否决制。这个厂时刻把原油生产放在第位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实企业业绩考核交流材料扣分设备管理考核根据上年度每台设备每个岗位的实际材料消耗的数量种类价格来进行年度预算，再进行月度配额在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余元加分，每超元扣分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实的基层领导分值也相应升浮，即党政正职基础分值全队实得分值全队员工应得分值基层领导系数基础分值分管业务人员实得分分管业务人员应得分。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。基础油水井测试班以人均分为基础测试队自动化班考试合格后以人均分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数，确定基础总分数地面队，按厂编制单位定员总量，以人均分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员科技人员的奖金系数与产量业绩的优劣与其所挂钩。二按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。是按照工作性质制定不同考本费用的节余与效益分配挂钩基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标成本费用和日常管理三项分别按权重赋分封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是按岗位定酬，实行岗位管理系的建立分三步走，即组织结构优化考核体系确立绩效再造。首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范职能清晰权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系目标责任工作内容主要权限工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉权责不清的率优先多劳多得的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别领导员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革锐意进取。实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变