是基于公司战略目标和战略举措的标杆管理及对标学习活动。年公司将从财务市场安全生产能力人力资源等多个方面建立了公司指标，主要包括竞争能力全面对标及整体提升。这些指标是公司年的奋斗目标，也是对标找差持续改进的工作过程。管理指标对标根据公司的实际情况，管理指标四是财务部从财务档案的具体规定进行对标，寻找差距和不足，对前期财务档案进行整理规范并进行全年连续编号，装盒摆放，从源头上使报销单据的填写具体化原始凭证的粘贴规范化。五是建立了三级指标数据库，改变公司基础管理薄弱的环节，为公司系统性持续性对标打下基础。战略指标建立公司整体战略指标，指标包括个级指标和个二级指标。管理指标建立各部门中心管理指标，。二是掘进中心在年月份开始，各级人员分多次到优秀矿业公司车辆店，物流中心等单位对标学习，通过优化生产工艺流程调整人员配比，改进基础管理，现在该中心平均单月进尺由原来不到米提高到米以上，月产值突破万元，质量标准化管理和基础工作都有了长足的进步。该中心已成为柠条塔矿业公司掘进队伍的标杆，给公司的掘进工作树立在对标管理专题会上的交流发言材料工作中，其解决问题的手段也会变得快捷透明高水平可衡量，使该项工作不断推进，形成小跑不停的工作状态。五是利用现场会促进对标工作的开展。通过降本增效现场会管理创新现场会指标检查评比现场会等各种专题性现场会，深入挖掘企业内部标杆，寻找亮点，开展向标杆学习的活动，寻求本单位在方面的管理突破，促进对标工作的深入学习和经验传播。编辑果宝全文断寻找标杆不断修正改进方案，不断建立新的标准，把立对达创融入到整个对标管理过程。二是全面开展对标挖潜，降本增效的全员活动。年，我公司通过对标不断技术创新盘活固定资产优化生产工艺降低生产成本提高生产效率等手段，力争实现降本增效万元的奋斗目标。三是对标工作推行计划管理制度。年，对标工作推行管理制度。每月提报下对标挖潜，降本增效活动。在公司下属中心层面，解决库存积压的问题，建立规范的计划提报机制合理利用资源，盘活固定资产，提高经营效益明确专业化个性化产业化的真实含义合理调整二次分配方案，精简管理队伍解决成本费用过高利润过低，企业长期发展没有动力等问题。以上述工作作为对标专题，开展不同层次的立标对标达标和创标工作，使工作持续长久开展下去。五落实到各中心和管理部门。特别是很多量化的管理指标直接与公司的绩效考核挂钩，其目的就是提升管理水平，扭转基础管理相对薄弱的局面，增强管理干部的责任感和使命感。通过提高管理水平，带来效益的巨大提升。执行指标对标为有效解决各中心和部门的实际问题，公司建立了个项目课题，这些项目涵盖了公司各单位的主要瓶颈问题。从今年起，个项目课题开始实施，要求在执行中不断改进，不标涵盖个管理部门和个中心，约个二级和三级指标。执行指标执行指标数据库侧重解决各部门中心的主要和具体问题或瓶颈问的标杆，在工作中对比解惑再次，鼓励大家始终利用对标思维的方法解决工作中的实际问题，倡导大家每做件事，不要急于做，而是看看想想别人是怎么做的有什么值得借鉴五是开展对标实战，寻找标杆，解决实际问题。公司战略指标大型标杆已经建立，通过各种手段，寻找与我公司类似的企业进行比较，寻找差距，制定改进措施以不同专业为单位，寻找本行业的先进企业作为标杆中型标杆，从中发现我们的不足，找寻应对措施在个工作环节或具体事务处理上各岗位寻找标杆小型标杆，具体解决工作中的实际问题。六是树立内部先进标杆，以榜样的力量带动提出各类问题多个，并进行归纳分析。二是系统学习对标理论，共举办了多次近人次不同规格的培训和辅导班。特别是环四法的学习和运用，掌握了开展对标管理工作的思路和方法。三是在标杆难寻的情况下，首先自我立标，建立战略指标公司层面管理指标中心和部门层面执行层面车间班组岗位三层指标体系。四是在建立指标体系中解决基础管在对标管理专题会上的交流发言材料纵向传播持续改进创标建模的目的。三科学对标，建立对标谱系图，引领企业可持续发展为了满足上述对标工作要求，寻找对标工作的切入点是公司先期的工作重点。我们从公司的整体结构战略规划部门职能入手，建立神南产业公司对标管理谱系图，设计完成了对标管理的整体构架。对标管理谱系图从公司的存在价值入手，结合公司企业文化和发展战略，将战略目标分解为盈利能力和，以点带面，使对标工作循循渐进逐步开展起来。四是特殊性，由于我公司的工作特点不同于传统的煤炭行业，其专业化个性化差异化特点突出，因此对标管理实施方案在满足集团公司的统要求以后，还必须从其自身经营特点出发，除了寻找本行业标杆以外，寻找其它行业的标杆也是我们今后对标工作的重中之重。五是实操性，由于我公司的特殊性，在没有成功经验借鉴的条件下，我们所制定的对标管理实施方案护职工安全教育培训等。由于这多样性复杂性专业特点，使我们开始不知道和谁对标怎样对标找不到标杆。我们的困惑来源是涉及产业特殊，翻阅大量资料和网上查询，标杆难寻二是本公司涉及个不同专业，对标没有先例三是与煤炭行业不同，无法直接借鉴矿业公司的对标经验，其标杆与我公司没有可比性四是目前许多单位与标杆对标以后，很难持续改进，不知道下步做什么怎么做在对标管理专题会上的交流发言材料在对标管理专题会上的交流发言材料我公司历经过去年的艰辛劳动，对标管理工月对标上月对标，并将此列入绩效考核之中，通过该项工作，指导对标工作有计划有步骤有方案地有效实施。四是对标管理工作注重解决实际问题。每个中心部门，每月要结合自己的工作实际，寻找个标杆，解决项具体问题。通过设立公司重大问题对标专题，集思广益，全员对标，寻求重点突破。例如库存积压问题市场开发问题执行力问题等等。长此以往，对标管理会贯穿到我们的每项管理应明确了年的对标指标，为此我们将开展三个层级的对标管理工作。战略指标对标题。信送给加西亚，要求每名捍卫人员对照门生规和精神结合本身的工作状况，思想情况，查找问题，进行反思然后进行问题揭摆和谈领会心得，做保证，每名捍卫人员都写了小我问题揭摆手指口述以及现场交代班的规范，要求大家过关，天天班前会后进行的集团手指口述和现场交代班已成为了种规则。经过第阶段的工作，处理了人员思想上的忠实问题，规范了小我工作规范和行为原则，使忠实活动家喻户晓活动于月底完毕。第二阶段从十月开至十月底完毕，首要针对第阶段活动中发现的问题，进行整改和工作创新，岗亭练兵和军事练习。由支部书记组织，采纳分组集中评论和单个交行力教育把信送给加西亚相结合活动分三个阶段，第阶段首要是进步看法，进行思想教育，开展手指口述，规范人的行为，发现问题，深挖问题本源第二阶段首要是针对问题进行整改规范，进行军事练习，开展岗亭大练兵第三阶段为进步审核阶段，首要对活动结果进行评价，审核，奖罚兑现，为保证活动结果每阶段都制订了目的，没有严厉的工夫界线，不达目的决不进行下阶段的工作。第阶段是煤矿综治情况汇报材料改办法，是封闭西大门小门侧门，节制外来车辆二是对全公司车辆公车私车进行注销造册，对泊车厂车位进行合理划分，外来车辆不的进入，添加油库外屋檐下为第二摩托车停放点，切小我简便交通东西不的在其它室表里寄存三是对切简便交通东西执行内部车牌治理，执行了夜间摩托车不得出厂的规则四是增强了门卫检查注销治理，规则外来车辆注销进厂，对工程车辆人员进入煤场外来车辆和人员焦距照明设置欠妥，收集传输不畅等问题，招致对内调各类异常状况的查询坚苦。内调环节重点关键部位门房治安治理达标状况月中旬起我们对上述部位进行了重点管治，其硬件设备和软件要求都根本到达了要求，三季度检查中磅房工作人员着装不致的问题，捍卫部分实时下发整了改意见下发，供给部分实时置办了致服装。内调环节管治方面，是十月份以捍卫综治部分为主，公司内调督查组制订了首要工作和活动发展状况底层组织建立月上旬，对各底层单位治安消防工作和八个治保民调会的工作进行了具体督导排查，经过督导排查活动，进步明确了个底层单位治安消防责任，增强和规范了底层治保民调会的基本材料和工作落实，做到了事事责任落实到人头还，向底层单位和各科室印发了以省综治条例企事业单位治安捍卫工作条例消防法安全建立现实方法法制宣传资煤矿综治情况汇报材料尊敬的各位指导依照大会要求，现将我公司开展增强三基建立三好活动忠实教育活动纸质信息档案，入档率到达了。在重点人口治理方面，我们对全公司名刑释解教，正在服刑和受过刑事处分的人员悉数坚持了治理档案，近期又将长期脱管的人员王强坚持了档案，同各工作单位的治保会负责人签署了帮教责任书，各责任人同被帮教对象签署了帮教责任人书，构成了两级帮教机制。为了规范档案治理，近日我们还借鉴公安机关的治理形式，对重点人口档案进行规范整治，当前正在施行事治理准则的规范和项目标设立，坚持形象就是气质就是旌旗，就是生命是基于公司战略目标和战略举措的标杆管理及对标学习活动。年公司将从财务市场安全生产能力人力资源等多个方面建立了公司指标，主要包括竞争能力全面对标及整体提升。这些指标是公司年的奋斗目标，也是对标找差持续改进的工作过程。管理指标对标根据公司的实际情况，管理指标四是财务部从财务档案的具体规定进行对标，寻找差距和不足，对前期财务档案进行整理规范并进行全年连续编号，装盒摆放，从源头上使报销单据的填写具体化原始凭证的粘贴规范化。五是建立了三级指标数据库，改变公司基础管理薄弱的环节，为公司系统性持续性对标打下基础。战略指标建立公司整体战略指标，指标包括个级指标和个二级指标。管理指标建立各部门中心管理指标，。二是掘进中心在年月份开始，各级人员分多次到优秀矿业公司车辆店，物流中心等单位对标学习，通过优化生产工艺流程调整人员配比，改进基础管理，现在该中心平均单月进尺由原来不到米提高到米以上，月产值突破万元，质量标准化管理和基础工作都有了长足的进步。该中心已成为柠条塔矿业公司掘进队伍的标杆，给公司的掘进工作树立在对标管理专题会上的交流发言材料工作中，其解决问题的手段也会变得快捷透明高水平可衡量，使该项工作不断推进，形成小跑不停的工作状态。五是利用现场会促进对标工作的开展。通过降本增效现场会管理创新现场会指标检查评比现场会等各种专题性现场会，深入挖掘企业内部标杆，寻找亮点，开展向标杆学习的活动，寻求本单位在方面的管理突破，促进对标工作的深入学习和经验传播。编辑果宝全文断寻找标杆不断修正改进方案，不断建立新的标准，把立对达创融入到整个对标管理过程。二是全面开展对标挖潜，降本增效的全员活动。年，我公司通过对标不断技术创新盘活固定资产优化生产工艺降低生产成本提高生产效率等手段，力争实现降本增效万元的奋斗目标。三是对标工作推行计划管理制度。年，对标工作推行管理制度。每月提报下对标挖潜，降本增效活动。在公司下属中心层面，解决库存积压的问题，建立规范的计划提报机制合理利用资源，盘活固定资产，提高经营效益明确专业化个性化产业化的真实含义合理调整二次分配方案，精简管理队伍解决成本费用过高利润过低，企业长期发展没有动力等问题。以上述工作作为对标专题，开展不同层次的立标对标达标和创标工作，使工作持续长久开展下去。五落实到各中心和管理部门。特别是很多量化的管理指标直接与公司的绩效考核挂钩，其目的就是提升管理水平，扭转基础管理相对薄弱的局面，增强管理干部的责任感和使命感。通过提高管理水平，带来效益的巨大提升。执行指标对标为有效解决各中心和部门的实际问题，公司建立了个项目课题，这些项目涵盖了公司各单位的主要瓶颈问题。从今年起，个项目课题开始实施，要求在执行中不断改进，不标涵盖个管理部门和个中心，约个二级和三级指标。执行指标执行指标数据库侧重解决各部门中心的主要和具体问题或瓶颈问