与清华大学浙江大学天津大学无锡油研所等高校和科研机构密切合作，借助外智研究开发电控类燃油喷射系统产品，这些都为人才搭建了创业平台。目前在公司技术中心已集聚了以余名学科带头人为领头雁，包括博士生硕士生高工工程攻关质量管理新品销售团队合作等方面所取得的实绩。人才评价标准的变化，人才评价体系的建立，避免了因主观臆断而造成的人才评判失误，极大地解放了人才，激发了人才的积极性和创造性。实行技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道。公司全面实行技术职务制，冲破论资排干部绩效考核和年度目标考核的重要内容，责任到人工作到位，为人才工作提供组织保证。搭建平台，为人才提供创业的保证。经过多年的努力，公司既拥有了国家级的技术中心和博士后科研工作站，还被授予国家高新技术企业产品开发基地，同时投资多万元引进了国内在科技人员中对那些业绩平庸者实行的淘汰，以激励科技人员奋发向上。三把握三个重点，为人才的全面发展提供坚实保证。在公司的人才队伍建设中，始终把握住加强领导搭建平台优化服务三个重点，为人才的全面发展提供坚实保证。加强领导，为人才工制岗位工资制内聘高工制基础上，又在谈判工资制分配的拔尖制股权的奖励制项目激励制福利待遇制等方面进行了积极的探索，形成了威孚公司在市场具有竞争力的人才薪酬激励体系。另外，公司还对参与质量攻关科研攻关新工艺新技术应用等方面取得显著成果和获得重大的窠臼，建立以技术员工程师主管工程师主任工程师专业总工等职务作为体系框架的技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道，为技术队伍的优胜劣汰创造了条件。同时，我们对科技人员采取职称评聘分离制，凭真才实学评聘，制订了企业内部专业技术人员高级工程师聘任工作实施办法企业工作汇报价转变。在企业经营管理人员的评价上充分听取相关部门和职工的意见，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，同时通过上级同级下级评价办法对经营管理人员的工作能力工作态度进行全方位评价在专业技术人员的评价上注重考察他们科研开发项目和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，探索建立了套科学严谨有可操作性的人才评价体系。是从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德能勤绩四个方面，采用部门主管考核与自我考证相结合，干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了大批技术骨干和技能拔尖者，并有位员工荣获全国技术能手位荣获全国机械工业突出贡献技师位荣获全国青名首届威孚工程硕士已经毕业，第二届正在进行。三是选派年轻科技骨干积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和培养人才的双重目的。高效益使用人才。公司始终坚持最好的培养就是使用的理念，致力于搭建人才想干事能干高标准高层次引进人才的同时，全力构筑起个高起点多层次广渠道的人才培养体系造的价值大小作为衡量标准的评价体系。三是从上级评价为主向综合年岗位能手，另外还有很多职工在市级技能竞赛中获得好名次。二创新人才工作机制，积极营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。树立科学的人才观，建立科学严谨的人才评价体系。在人才工程建设中，我们始终坚持不唯学历不唯职称不唯资历，以激发人才的积极干成事的舞台，努力拓展人才发展空间，切实使每位在公司的人才都感受到进入威孚，就是创业的乐园。是公司通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子挑大梁露手，使大批有开拓力和创新力的青年有才脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，使后企业工作汇报法，对多人进行了从大专本科到硕士研究生博士研究生等多个层面的系统培养，并选送多人次出国学习培训和考察，每年投入培训出国费用近万元。二是对公司技术骨干采用离校不离岗校企双导师的教育模式，与上海交大等高等院校联合办学，目前要的人才，而且超前引进和储备十五期间产品开发人才，使引进人才工作始终处于主动和有利的地位，目前公司已拥有博士后博士研究生及各类专业技术人员多名。初步实现了公司在人才队伍上扩大总量，改善结构，提高素质的目标。高素质培养人才。在有人，各类工程技术人员人，有高级技术职称人，教授级高级工程师人，有人成为江苏省工程培养对象。到目前，公司已基本形成个门类齐全结构合理素质优良的人才队伍,有力地支持了公司的改革和发展，加快了企业融入国企业工作汇报师在内的近名科技人员的庞大开发队伍，成为公司具有核心竞争力的核心部门。优化服务，为人才提供后勤保证。多年来，我们在分房使用煤气等方面始终把各种人才作为优先考虑的对象，为有些科技人员解决夫妻两地分居的问题，解除了他们的后顾之忧。在资金十分缺提供组织保证。公司党委始终站在可持续发展的高度，把人才工程作为号工程来抓，不断强化人才资源是第资源的观念，每年对人才工作都要进行定期研究定期检查，使人才工作始终处于有领导有计划有管理的状态。同时强化把手负责制，将培养人才工作作为各级济效益的集体和个人进行奖励。在年召开的公司第七届科技大会上，对泵项目进行了重奖，并对选出的项优秀科技管理成果篇优秀论文和名优秀科技管理工作者进行了奖励。在以正激励为主的同时，我们也采取了负激励的措施，每年。年我们继续打破学历资历界限，续聘和新聘公司内部高级工程师名，在企业里形成科学合理的用才导向。改革分配制度企业工作汇报第页，创新薪酬激励机制。我们不断更新分配观念，建立与人才贡献相适应的人才激励机制。公司在原有的月企业工作汇报的情况下，我们仍拨款万元动工兴建了大学生公寓，在此期间公司领导亲自参与设计，拿着设计图纸到大学生宿舍征求意见。专门为他们在宿舍里设计了上层是床，下层是写字台的特制家具，并为他们配备了电话厨房洗澡间，使他们有了个宽松舒心的生活环境。全文先进的排放跑合等检测试验设备，还。是点至今，共支持小企业户，实际贷款亿元，较试点前增加亿元，实现产值利税分别达亿元亿元。通用机械隆鑫科技等公司在我行的支持下，顺利成长为县域利税大户。通过支持新型工业化，带动县域经济发展，县域工业化水平高于全省个百分点。突出城乡体化。城乡体化是经济发展的必由之路。我行围绕城乡统筹大力推广了县域行的实际。我行依在上级行的制度框架内，进步修订完善激励制度。是细化考核措施。以产品计价为重点，逐年制定三农事业部绩效考核办法，划分内设部门网点主任运营主管客户经理和柜员，突出经营效益发展能力风险管控指标，按工种岗位职责分别确定考核参数和权重，严格考核奖惩，并突出向线倾斜，鼓励员工主动要求到业务线服务三农。二是优化财务资源配置。保证各营业网点基础费用前提下，对每项业务和产品赋予不同的费用激励标准，鼓励员工努力营销。二发挥骨干作用，服务县域经济发展我行按照服务到位风险可控发展可持续的试点要求，主动法，我行按照审慎原则和拨备政策目标，落实风险拨备，重点抓了是做好每月大额不良贷款风险减值测试，为计提风险拨备做好基础性工作。二是按季做好信贷资产风险分类，依据总行确定风险减值计提标准和原则，足额计提拨备。三是抓好农户小额不良贷款核销基础性工作。按照中国农业银行三农金融部呆账核销管理办法要求，组织人员对农户小额不良贷款逐户清理审定，落实责任，对符合核销条件的万元农户不良贷款实行分账经营。年月末，拨备覆盖率达，实现了风险全覆盖。落实单独资金平衡与运营。按照全额资金管理要求，运用内部资金转移定农行支行事业部改革工作汇报持横向平行制衡纵向权限制约的基本机理，由客户部门和信贷部门共同调查集中审查集中上报，切实提高服务效率按照下沉决策重心的要求，上级行对我行实施分类授权，授予了中小企业客户增量授信授信项下实际用信小企业简式快速信贷业务个人贷款等信贷业务审批权，构建了统分结合的三农信贷业务评审通道总行省分行逐年出台了中国农业三农和县域信贷业务政策指引，调整了三农信贷业务准入政策，按照低平台短流程高效率能控险的原则，在评级授信担保和流程等方面，制定了差异化的三农信贷管理制度，针对农业产业化农村城镇化科教文卫官名,增强了服务三农能力。完善配套制度，激发全员活力。我行制定完善了金融服务类渠道建设类和激励约束类三大事业部配套制度办法，涵盖了主导产业战略合作客户和城乡个人客户等主要服务领域，同时配套建立了部门机构人员三个层次的绩效考核体系，对营业机构负责人运营主管客户经理大堂经理柜员实施分类考核和联动考核，重点突出产品计价。实现全员覆盖科学考核，充分发挥制度功能，经营活力被有效激活，各项业务发展提速。二健全运行机制，提高事业部经营绩效。落实单独资本管理。方面，上级行按照县域行贷款增速不低于全行贷款循商业化原则，按照体两翼依托园区打造链条的经营定位，着力加强平台建设，促进事业部改革和业务发展。确立服务路径，明确发展方向。根与清华大学浙江大学天津大学无锡油研所等高校和科研机构密切合作，借助外智研究开发电控类燃油喷射系统产品，这些都为人才搭建了创业平台。目前在公司技术中心已集聚了以余名学科带头人为领头雁，包括博士生硕士生高工工程攻关质量管理新品销售团队合作等方面所取得的实绩。人才评价标准的变化，人才评价体系的建立，避免了因主观臆断而造成的人才评判失误，极大地解放了人才，激发了人才的积极性和创造性。实行技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道。公司全面实行技术职务制，冲破论资排干部绩效考核和年度目标考核的重要内容，责任到人工作到位，为人才工作提供组织保证。搭建平台，为人才提供创业的保证。经过多年的努力，公司既拥有了国家级的技术中心和博士后科研工作站，还被授予国家高新技术企业产品开发基地，同时投资多万元引进了国内在科技人员中对那些业绩平庸者实行的淘汰，以激励科技人员奋发向上。三把握三个重点，为人才的全面发展提供坚实保证。在公司的人才队伍建设中，始终把握住加强领导搭建平台优化服务三个重点，为人才的全面发展提供坚实保证。加强领导，为人才工制岗位工资制内聘高工制基础上，又在谈判工资制分配的拔尖制股权的奖励制项目激励制福利待遇制等方面进行了积极的探索，形成了威孚公司在市场具有竞争力的人才薪酬激励体系。另外，公司还对参与质量攻关科研攻关新工艺新技术应用等方面取得显著成果和获得重大的窠臼，建立以技术员工程师主管工程师主任工程师专业总工等职务作为体系框架的技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道，为技术队伍的优胜劣汰创造了条件。同时，我们对科技人员采取职称评聘分离制，凭真才实学评聘，制订了企业内部专业技术人员高级工程师聘任工作实施办法企业工作汇报价转变。在企业经营管理人员的评价上充分听取相关部门和职工的意见，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，同时通过上级同级下级评价办法对经营管理人员的工作能力工作态度进行全方位评价在专业技术人员的评价上注重考察他们科研开发项目和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，探索建立了套科学严谨有可操作性的人才评价体系。是从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德能勤绩四个方面，采用部门主管考核与自我考证相结合，干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了大批技术骨干和技能拔尖者，并有位员工荣获全国技术能手位荣获全国机械工业突出贡献技师位荣获全国青名首届威孚工程硕士已经毕业，第二届正在进行。三是选派年轻科技骨干积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和培养人才的双重目的。高效益使用人才。公司始终坚持最好的培养就是使用的理念，致力于搭建人才想干事能干高标准高层次引进人才的同时，全力构筑起个高起点多层次广渠道的人才培养体系