各单位及每个干部职工都应当按要求，认真记录工作日记和。工作日记漏记或不完整敷衍塞责的，每人次扣分未及时录入或记录不全简单应付的，每次扣分。从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢我认为比较理想的是领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成致理解，这是至关重要的，少户，多少比例的纳税人达到什么水平。三关于构建科学合理的绩效考核标准的设想对工作的考核就好比开车时看着后视镜你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织领导被领导者成功的秘诀是把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。个普通工作人员旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些同样，个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如位普通干部因为次垃圾数据被考核扣分扣发奖金，方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷应当如何改进，了解下属对所完成的工构建科学合理的绩效考核标准的设想大企业让员工积极主动坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵把重点放在本周缺勤次迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同级别，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成确定的工作任务，另些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配调度晋升等，告诉下属你正在进行以职考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。四考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德能勤绩的考核，另部分是对人缘的考核，往往重要岗位老实人得高分，而岗位普通有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率亏损率录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如个人的沟通能力表达能力学习能力处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。二等级划分比较单。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀称职基本称职不称职为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务二三四级，但所有的能级评定都不能真实反映个关于构建科学合理的绩效考核标准的设想关于构建科学合理的绩效考核标准的设想文章标题关于构建科学合理的绩效考核标准的设想关于构建科学合理的绩效考核标准的设想最近看了本书世界强绩效考核标准，读后受益匪浅，私下认为对我们国税机关的目标责任制考核很有借鉴作用。国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今来的业绩部门负责人填写业务强项部门负责人填写有待改进之处部门负责人填写行动计划部门负责人填写个人评语由个人填写我确认本考核表的内容已与我进行讨论。员工签字日期部门负责人签字日期人事或政工科签字日期例填写说明等级对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明不适用未观察。在工作范围下标明总的等级。等级含义是贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。是达到并经常高于找出相应的解决方法选择新的岗位技能，并在年内掌握它业余时间参加次与专业相关的培训或讲座在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。沟通目标例如在起草公文或执法文书时，要避免出现排版和书写开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告在纳税人面前树立耐心专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。例数字评级表可做为季度半年或年度考核用姓名职务部门部门负责人考核期间工作目标范围评语下面为举例快速清晰条理表现出的积极性超过其他人愿意按需要调整工作重点已熟悉掌握所有应用软件带的小组征管指标列全局第能团结他人并激发别人的上进心以实际行动为他人树立榜样反馈的信息和建议有建设性富有技巧性地管理本小组让他人了解他负责的工作的进展我们已对上述工作能力进行讨论并取得致意见。被评估人签字部门领导签字举例说明例中的主要预期目标可以为自我管理与工作习惯例如准时上班，准时参加会议或集体活动衣冠整洁，工作时间遵守着装规定与领导协商致后，制定休假计划使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。冲突管评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，构建科学合理的绩效考核标准的设想作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面贯高于要求。是贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。该方面不适用或评定者还未进行观察。评语每个工作目标的后面填写评语，详细说明或举例说明，第等之外的其他等级必须写评语。个人评语个人评语由干部个人填写，如果需要可另附纸张。关于构建科学合理的绩效考核标准的设想全文继续工作。时间紧张或有困难时也不会令人失望。适应性灵活性很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。积极性愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。规划调度优先安排重点工作，预测需要并进行调整。能带领个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。解决问题在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。对解决方案进行透彻分析和改进。上次评定以应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的按月或者按季上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经到达了点或完成了哪些事。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标视觉化，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的是为部门所有人员参与目标进度沟通提供个平台二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供个机会。换句话说，就是利用等级专业知识业务技能拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。只是超过圆满完成工作必备的水平。工作质量工作准确完整，符合目标。工作高效，令人满意。工作数量在规定的时间内完成工作，并能协助他人。经常按时无误地完成工作。表达能力与上下级或纳税人保持公开有效的交流，口头和书面表达清楚明白简洁易懂。能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。协作能力在日常交往中，愿意起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。能与科室成员