还组织部门领导走出去到兄弟单位学习税源管理税收服务的经验。组织开展了以分为二找差距，真抓实干创流为主题的工作，业务素质相对较弱的现状，分局要求，部门领导在工作中必须做到跳好四步曲是对上级部署的工作自己要知道怎么做，二是组织大家起做，三是自己带头做，四是帮助科内弱势人员达标做。在抓工作的落实上，要求做到月计划周安排，日督促。其次，提高学习能力。无论是政治学习还是业务学习，要求部门领导不走过场带头学。分局每用，影响了管理水平和管理质量的提高。创新不够，工作缺乏亮点。少数科股长对如何针对上级要求，结合本单位实际，创造性地开展工作，思考不深，研究不够。工作中往往凭经验办事，缺少时代的节拍，既没有新思路，又没有新举措，工作打不开局面，形成不了亮点，所取得的成效只是平平常常的大路货，出不了精品，国税局科长队伍建设的调研思考争上岗走上领导岗位的，尽管是群众公认，德才兼备业务较强的好同志，但由于他们中少数人年龄较轻，缺乏定的资历阅历，因而在科内老同志居多些下属原本还是自己领导的现实面前，缺少大胆组织指挥的气魄，遇到矛盾和问题怕得罪人或管理起来缩手缩脚，考核起来不敢动真格，工作力度不够，制约了部门各项工作的有效开展。思路能力相对薄弱，主要依赖于分局来组织实施，本应由科股长抓跟踪督办的工作，变得由内设职能部门办公室业务科不时的跟催督，从而影响了工作的落实和效能的发挥。作风不实，表率作用发挥不够。少数科股长工作大而化之，对上级布置的工作，照本宣科，既未把自己当作指挥员，又未把自己当作战斗员，只把自己当，加强科股长队伍建设在圆满完成各项税收工作任务中显得十分重要。当前科股长队伍存在的主要问题主动性不强，工作中存在依赖性。在税制改革前，原市区分局的税务所是集征管查为体的全职能基层单位，既负责税收收入的组织工作，还承担着内部管理文明创建行风建设等行政工作，其办公地点也大都与分局关于国税局科长队伍建设的调研思考关于国税局科长队责地去落实凡上级确定的重点工作，都要迎难而上求最佳的责任意识，切实增强抓工作落实的使命感责任感和事业心。完善考核机制。要结合实际，建立健全对科股长的绩效考核机制。在指标的设定上，要坚持细化量化全面化的原则，既要包括反映个人基本素质领导能力和实体性工作的个体指标，又要包括反映部门整体工作，科长抓工作的主动性和积极性。在科长的带动下，分局各部门间你追我赶争先创优的氛围浓厚。三加强科股长队伍建设的思考健全学习机制。随着信息化技术的日新月异和税收管理要求的日益精细化，各种新情况新问题不断涌现，科股长面临知识储备不足的问题，需要定期对他们进行更新知识的专门培训，重点加强理论知分析与纠错督办。由于项目管理责任制的推行，部门领导的责任意识进步增强，对职责范围内的工作，不管遇到多大困难险阻，都能想方设法高度负责地抓落实，从而促进了本部门重点工作难点工作的扎实推进和有所突破。开展挂星竞赛，增强科股长的创优意识。面对国税系统你追我赶的竞争态势，为调动科长抓工作落实和创优管理，强化科股长的责任意识。责任心是做好工作的第要素。为切实强化科股长的责任意识，分局对重点难点和热点工作实行项目化管理责任制。对党风廉政建设工作，分局与部门领导年年签订廉政建设责任状，明确廉政责任，实行廉政建设票否决制对涉及分局的项全局和部门重点工作，实行项目化责任制，明确各部门的责任项目国税局科长队伍建设的调研思考如税收管理廉政建设税收服务业务学习争先创优等综合性指标在分值的设定上，实行千分制或百分制，每项指标都要有定量分值和得分标准，特别是要结合上级局重点工作竞赛制的落实，加大对争先创优工作的加分力度在考核的实施上，按月或按季考核，考核结果要与科股长月度或季度奖金挂钩年度评先选优挂钩。全文完落实责任机制。市区分局要按照市局建立目标引导责任传递，考核激励的竞争竞优机制的要求，进步完善对部门的管理制度，对重点工作难点工作和热点工作实现科长项目责任制，明确责任目标责任要求，并与绩效考核相挂钩。通过强化级对级负责的层级管理，使市区科股长主动挑起肩上的重任，形成凡职责范围内的事，都要高度负措施的有效和抓工作落实的到位。为此，我们实行部门领导工作实体制，要求税源管理科科长必须亲自管户，其它部门的领导也必须有至二项具体亲自做的工作，如业务科科长直接从事月度税收收入分析的撰写执法责任制子系统的操作，办公室主任直接从事月度绩效考核工作和信息宣传的撰写。目前，分局税源管理科科长人均管户在户左右，识领导艺术管理科学等方面的培训和训练，帮助他们不断更新观念和理念，拓展综合知识面，进步提高执政能力。同时，要通过相关激励措施，鼓励科股长积极参加专业等级考试注册税务师和注册会计师双师考试，以及各类成人业余教育，在全市开展科股所长业务抽考和竞赛，通过加强学习提高他们的税收业务水平。争先的积极性，去年，我们在分局十个部门开展了科长评星挂星竞赛。竞赛指标共分十项，分税源管理科办税服务厅办公室综合业务科四类设定，其中项为部门领导的实体性工作，其余九项指标反映的是部门的整体工作。分局按月进行评比，按月在各部门及会议室挂星上墙，并与月度考核奖挂钩。通过实行部门领导评星挂星竞赛，有效地调动了责任科长和分阶段的推进要求对责任区管户与管事制的落实，明确税源管理科科长为管户组的项目责任人，具体负责责任区管户工作的开展，副科长为管事组的项目责任人，具体负责纳税评估减免税审核注销清算等工作针对分局基础信息质量不高的薄弱环节，分局建立了两级纠正异常信息责任制，明确科长为二级责任人，负责对本部门数据的二级主要为科内的税源大户重大项目服务企业风险企业，从市局发布的每月责任区关键考核指标看，分局个税源管理科科长得分在分以上。通过实行科长实体管户，既提升了科长自身税源管理能力，又给科内人员做出了管户的典范，带动了部门整体税源管理水平的提高，分局责任区关键指标平均得分在全市名列前茅。实行项目国税局科长队伍建设的调研思考交流会，采取分局领导与群众代表现场打分评比的形式，评出名交流优秀的部门领导。落实实体工作，发挥科股长的表率作用。线的部门领导既是指挥员，又是战斗员，只有亲身实践，做出样子，当关于国税局科长队伍建设的调研思考第页名优秀的兵，才能有说服力地为科内同志提供帮助指导，才能保证制订月围绕个主题，采取结合实际谈体会的方式，组织部门领导集中政治学习在学分制业务学习中，分局组成大班和小班，小班的辅导员为科长，科长必须利用业余时间先学步，固定每周四下午至对科内人员进行授课辅导。第三，借鉴交流学习。每月的办公会议，科长对本月科内工作的亮点存在的不足进行剖析交流迈不开步子，影响了基层部门争先创优目标的实现。二发挥科股长作用的实践加强教育学习，提高科股长的带队能力。市区分局部门工作的质量如何，关键是靠部门领导抓落实。为切实提高部门领导带队能力，分局强化了对部门领导的教育学习。首先，教会工作方法。针对分局户管量大，工作任务纷繁复杂干部年龄结构老化不清，工作重点不突出。目前基层单位人少事多，税收任务重。面对繁重的工作任务和市局重点工作竞赛制的考核机制，少数科股长思路时有不清，对各项工作往往眉毛胡子把抓，不善于结合实际，统筹性地科学安排工作，不能在工作中牵住牛鼻子，抓住主要问题和矛盾，造成工作重点抓不准抓不住，未能很好地发挥重点带动和促进般的作作传话筒，仅仅满足于下任务传口令，不善于结合实际抓具体抓落实做表率。由于科股长在工作中不能亲自参与，带领群众干干给群众看，表率作用发挥不够，造成对部门工作的实情不清，指导不够，措施不力，影响到群众积极性的发挥和各项工作落到实处。力度不足,缺乏敢抓敢管的工作魄力。目前科股长都是通过竞职能部门分开，所长工作独立性主动性相对较强。实行征管查三分离后，现行征管模式设立专业分局，撤销税务所，专业分局内设科股室，与原税务所相比，无论是行政执法权还是内部行政管理权都大大缩小。由于权力的上收分解，办公地点的集中，科股长主观上缺乏以前开展工作的独立性，与县市区基层分局长相比，工作独挡面的队伍建设的调研思考在市区税务分局，科股室是最基层的办事机构，直接负责税收征收管理和为纳税人提供税收服务。市区分局科股长处于举足轻重的位置，上级布置的工作任务靠他们组织落实，工作创新靠他们在实践中探索，国税形象靠他们带头树立，他们是税收第线具体工作的组织者指挥者和实施者，是不可或缺的支骨干力量。因此